戰略定位的加减乘除法.docx

战略定位的加减乘除法 ——以爱聚的发展为例 社会资源研究所 张帆安猪在2004年发起“多背一公斤”,2008年成立爱聚公益创新机构（以下简称“爱聚”），相继开展了一系列公益项目。爱聚于2011年中旬推出“一公斤盒子”系列教育产品——即一个包含课堂所需材料和一份操作指南的盒子，能够让乡村教师或志愿者轻松带领30多位学生开展一堂互动课程。截止到2013年7月，“一公斤盒子”已经直接服务400多名乡村教师/志愿者开展近3000堂活动课，间接让11万余名学生受益。与此同时，能够看到爱聚在运营方式、资源筹措、人员架构等方面的变化。笔者认为，盒子产品的出现标志着爱聚进入了新的组织发展阶段——具有更明确的战略定位，并初步完成了其战略定位的强化过程。本文试图通过梳理爱聚近2年的发展历程，探讨战略定位之于公益组织的重要意义，以及如何确立自身的战略定位。战略定位之于公益组织战略定位是什么？与公益组织所说的使命、愿景有何不同？公益组织为什么要明确自身的战略定位？ 战略定位这一概念多见于商业领域，指的是组织在什么领域，占据什么样的位置，如何实现目标的路径。它不是愿景或目标，也不是短期计划，而是一整套中长期的强化组织优势以持续达成目标的方法。明确的战略定位能够指导领导者对“做什么和不做什么”进行判断，对在哪些方面投注资源进行决策。尽管这个词在公益领域并不常用，但上述决策对于公益组织来说却也都是必需的。对于公益组织来说，在组织使命、愿景与项目计划之间往往缺少了一个层次——即战略层次。如果公益组织不能确定自身的战略定位，短期内可能出现根据资助要求设计公益项目，因为即便确定了使命愿景，组织能够选择的实现目标的路径还是非常多的，而这些项目通常看起来也都能服务于使命愿景，组织可能会为了生存而疲于申请一个又一个的项目，反而没有让有限的内部资源有效发挥作用；长期来讲，可能会出现组织只能说得出做了哪些项目，提供了哪些服务，却很难明确自身是否达成了组织的社会目标，又为这个社会领域提供了什么关键价值。有效的战略定位至少包含两部分内容：一是这个位置在领域内是有价值的，二是你的组织最适合处于这个位置。首先，以教育领域为例，就存在很多位置——如教育内容提供者（如教材开发）、教学方法研究者、基础设施提供者（如建立打工子弟学校）、教育环境改善者（如教师培训）、人力资源补充者（如短期、长期志愿者支教项目）等等。这些角色分布在多支链条交织形成的网状结构上，共同支撑着这一领域，它们之间本身并无关键、次要之分；同时，领域内的位置也不是一成不变的，会根据社会变化诞生新的位置，一些位置也可能被新技术、新事物所替代。因此，这就需要公益组织必须对自身所处的领域时刻保持敏感度，并有一定的前瞻性。其次，对于一个特定组织来说，其自身的能力、资源、优势是相对确定且有限的，所以需要选择占据一个合适的位置，并且不断加强自己能够更好在这一位置上发挥作用所需的能力和资源；如果一个组织根据外部环境和内部优势分析，选择了一整个链条开展工作，那么也应该是有意而为之，决不能仅仅是从年终总结的项目列表上反映出的假象。如何确立战略定位“确立战略定位不是一步到位的，而是在三五年的实践中不断尝试、调整、强化而形成的。”爱聚作为一家聚焦于教育的社会企业，一直致力于让教育实践变得简单易行，从开始的“多背一公斤”到现在的“一公斤盒子”都是从这个角度切入，而盒子产品让爱聚更明确自身作为“工具设计者”的战略定位——提供“工具性产品”让学生自我组织起来探索世界；创造“开源平台”让教育实践者自我组织起来创造教育内容，开展教育实践。 从“成功”中学习“最初的想法就是发现很多乡村学校没法儿上美术、音乐这类副科，没有材料，老师也没有相应的能力和经验，我们就做了这样的工具去解决这个问题。盒子里包括课程所需的材料、简单的操作指南，老师只要照着做就可以了。”但随着使用的老师和志愿者数量的增多，爱聚团队开始问自己：使用者为什么喜欢这个盒子？指南为什么能够解决老师的问题？解决了老师面临的什么问题？他们从使用者反馈中抓住了初始设计背后的深层意义——指南的出现代表了新的课堂互动方式，解放了老师自身的压力，使他们能够轻松地带动课堂活动。同时，有效的工具可以脱离设计者而存在，并能最大程度地激发使用者自身的智慧和能量。“做指南只是一个假设，你要去验证它是否有效，为什么有效，如何产生效果。”在公益领域，我们常常关注为什么失败、为什么效果不好，希望从中吸取经验教训加以改进，但毕竟避免了一个错误并不代表着下次一定成功；然而从“成功”中学习，找到组织自身天然擅长做的，或是解决方案本身所蕴含的更大价值，深化成功因素并加以复制，才会阐发再一次的成功。分析诊断，初步确定自身定位基于对“指南为什么对老师有效”的初步思考，爱聚团队进一步分析了教育人力资源（老师、在地NGO、短期支