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Company LOGO 裕安集团人力资源开发与转型 Made By Group 3 邱志勇 戴子翔 谢鑫 韦小娜 邝紫盈 胡健 分析结构 案例背景 案例中的问题 问题分析 建议 解决方案 案例的启示 案例背景 公司基本情况 裕安集团是台湾一家中等规模的上市企业 经过50年的发展，成为一家多元化的公司 中国文化对公司影响很深 50%以上的收入来自于国内市场 案例背景 相关人物 潘约翰：裕安集团CEO。受中国文化影响深刻，关心员工。 陈艾娃：裕安集团人力资源主管。在攻读学士和MBA期间，形成了商业和人力资源管理方面的观念；曾在一家跨国高科技公司工作，深受其管理哲学影响，相信人力资源部门必须成为战略性的，并在重要的公司决策中起到关键作用；曾负责了8年的一线管理工作，勤奋而富于创意，有很强的危机意识，做事执着而注重结果。 案例背景 事件 陈艾娃出任人力资源主管，为提升公司整体竞争力，采取了一系列的措施： 1.员工月会取代公司年度旅游活动 2.员工意见调查 3.引入新的绩效评估系统 4.改革红利分配体系 5.标杆研究 6.管理才能诊断 7.重建人力资源部门 案例中的问题 缺乏支持和执行力，关键项目未得到高层批准，部分方案在执行过程中受阻。 部门员工工作繁重，压力大。 公司内部文化冲突。 沟通：缺乏与上级、平级以及下级的沟通。 工作量增加：HR部门员工工作量增加，陈艾娃重视结果使得部门成员感到压力大。 陈艾娃管理风格与组织文化的冲突：中国传统文化熏陶下的家长制的宽恕管理与陈艾娃西化的标准化和规范化严格管理。 问题分析 组织转型 什么是组织转型？ 所谓组织转型，通常又称“组织变革”，是指对组织结构、组织关系、职权层次、信息系统等所进行的调整和改变 组织为什么要转型？ 组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。即使管理目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。从这个意义上讲，组织的变革是绝对的，而组织的稳定是相对的。 问题分析 一、她对公司的认识 1、企业没有整体的竞争力 2、管理层观念落后，技能缺乏，没有全球意识 3、没有足够的开拓精神去面临挑战 4、没有统一且深入人心的组织文化或者核心价值观念 5、企业缺乏标准化和规范化的管理 公司的现状：处于稳定的经营期间，是一种关系导向型突出的家长制宽松管理，最高管理者深受中国文化影响，注重与员工保持良好的关系，强调以人为本原则。公司虽然是家族企业，但管理阶层都是专业化的，不会存在重大的管理错误。 问题分析 二、陈艾娃对HR的定位 人力资源部门是战略性质的，不仅完成人事管理工作，还要在公司重要决策中起关键作用 肩负改革先锋的责任，人力资源部门是一个变革者 1、人力资源顾问：提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。 影响——提供意见 2、问题解决者（变革推动者）扮演变革管理中的项目经理 项目经理——参与变革，充当组织变革过程中的HR管理的实践 3、战略伙伴，与高层一起工作——--企业战略决策的参与者，提供基于战略的HR规划即系统解决方案 定位错误的结果：越权越职的进行以她为主导的组织转型。 问题分析 三、陈艾娃自身原因 1、没有担任过大型组织HR管理的经验，导致对HR的定位错误。 2、管理行为深受过去在高科技公司工作经验的影响，过于注重结果，习惯于做一线工作，即冲锋陷阵。 3、个人强烈的成就动机，有困难就必须解决，不重视出现困难的原因，导致一错再错。 建议 解决方案 建议： 改革已经进行了，陈艾娃接下来的工作思路： 1、增加对组织的了解。 2、做回本职工作。 具体建议如下： 1、加强与高层的沟通，在高层的领导下与各部门相互配合，进行自上而下的组织变革，并未变革提供一切基于HR的工作支持。 2、加强与员工的联系，对员工宣传组织变革的目的和措施，取得员工参与变革的积极性。 3、依托专业机构和人员，制定出适用于公司的改革方案。 4、增加HR部门的员工数量。 5、主动深入对组织的了解，与高层一起挖掘组织潜在的文化并进行培养。 案例的启示 组织转型中应注意的问题 １、时机的选择。组织转型前要重视舆论工作，做好各方面的准备。最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。 ２、明确从何处着手。组织的转型必须来自上层，自上而下才能推行，即使不是从最高层开始变革，也需要获得上层的许可。 ３、弄清变革的范围和深度。组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。 ４、始终把握组织变革的目标。组织变革的最终目标在于使组织与其所处的环境相适应，不断提高组织效力，同时