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战略分析工具学习 陈永强 战略分析工具 LOGO LOGO 战略分析工具学习 五力模型 利润池 价值链分析 利润池是行业价值链活动中各个环节所赚取的利润总和，是分析行业活力能力纵向结构的工具。 1、界定一个行业的利润池，即企业业务单元包含的增值活动的范围是什么，这可能要超出传统的行业范围。在汽车行业，金融、租赁、保险、维修等下游业务反而比制造利润更高，使得许多企业都开始压缩生产投资，转向到金融和零部件行业中，因此，汽车行业的利润池，就不能再局限于生产和销售了。 2、评估利润池的总规模，总行业利润可以从行。业报告中获取，或者通过对了解的公司的平均边际利润来评估整个行业的总收益 4、检查和调整。将每一项活动的利润和行业利润总和进行比较，作为企业战略选择的依据或基础。 3、评估利润池中行业价值链中每一项价值活动的规模，例如汽车行业中生产、销售、二手车经销、汽车贷款、租赁、担保、汽油、保险、服务与维修、零配件等各个增值活动的规模。 利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的，要充分考虑到每个细分市场的差异性。 工具的局限及使用主要事项 利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的，要充分考虑到每个细分市场的差异性。 五力模型是指竞争对手的实力和竞争强度、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁。通过这五个方面力量的分析，以明确自身的行业地位，制定和执行合适的战略，或者决定是否进入或退出该行业。 五力模型 供应商的议价能力。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格，降低产品的质量。其中，行业的集中化程度、产品的标准化程度、供应商前向一体化的战略意图决定了其议价能力。供应商前向一体化的战略意图是在原材料采购中的收购、兼并等行为等使其能够影响甚至控制产品的供应数量、质量和价格。 五力模型 购买者的议价能力。主要表现为压低价格、提高质量，促使生产者竞争。主要运用形式有集体购买、产品的标准化程度、替代品的替代程度、购买者后向一体化得战略意图。购买者后向一体化战略意图主要是值得零售商、批发商等流通企业的市场整合能力，通过对市场销售终端的控制，在产品的质量、数量和价格上提出更利于自身的要求。 五力模型 潜在进入者的威胁。一个行业的进入者通常能带来大量的资源和额外的生产力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场外，行业的潜在进入者可能使整个市场产生动摇。潜在进入威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及行业内竞争者预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率表明未来的盈利性高低，潜在进入者将此作为重要依据。这是一种对未来盈利性的判断。对于当下，眼前的利润也是影响进入的重要因素。 对于进入壁垒和业内竞争者预期的报复，潜在进入者要研究构成行业进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异性。 五力模型 替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同或类似功能的产品，替代品对企业、行业带来威胁。威胁程度的影响因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业经营策略、购买者的转换成本三个方面。 五力模型 竞争对手的实力。这一点区别于潜在竞争者。主要是指当前阶段竞争对手的水平。与竞争对手之间的竞争主要受以下几个因素影响：行业增长速度、产品差异、品牌知名度、转换成本（自身转换成本和购买者转换成本）、退出障碍。 五力模型 五力模型将复杂的竞争环境总结为五个方面，但是并不全面，像协力业者（对自己的产品存在协同效应或支持的产品或企业，比如微软与英特尔）就没有涉及。 五力的分析是相互独立的，对他们的关系没有进行研究。 五力模型是一种竞争导向的分析，是片面的，没有反映出合作，其假设的前提是市场容量的固定。其实现实中，不一定通过打败竞争对手来获得市场份额，合作提高市场总额也是一种发展方式。 注意事项 行业中的每个企业都要应付以上各种力量构成的威胁，而且企业必须面对行业中每一个竞争者的举动。在竞争中讲究自身保护、自身成本的策略，尽量避免正面竞争。可以通过设置进入壁垒（包括差异化和转换成本，设置产品、行业标准、形成行业的一些交易规则等）来保护自己。当一个企业确定了自身优劣势后，必须进行定位，尽量避免被预料到的环境因素（如产品生命周期、行业增长速度等）的变化所损害。 价值链分析法将企业运营涉及的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动是指企业采购、生产、供应链管理、销售、售后服务等直接与产品和服务相关的活动；支持性活动是指人事、财务、研究与开发等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链，其核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的构架。 在价值链上真正创造价值的经营活动称之为“战略环节”，运用价值链分析的方法