贝发文具有限公司销售渠道设计报告(26页).docVIP

目录 目录 1 一 企业概况 2 二 贝发创新分销模式规划 2 （一）贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求 2 （二）贝发创新分销模式的内涵 4 （三）贝发创新分销模式推进规划与模式 6 三 贝发市场布局规划及渠道结构 8 （一）新分销模式下2012年的市场布局规划 8 （二）贝发“千万家工程”渠道结构 10 四 贝发渠道各环节运作策略及进程 12 （一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路 12 （二）贝发万家终端运作进程 14 五 贝发经销商选择及合作策略 14 （一）贝发招商会方案 14 （二）贝发新老经销商处理策略及经销商政策 15 （三）贝发经销商选择模型及标准 16 （四）贝发经销商合作策略 20 六 贝发渠道与各资源匹配 21 （一）贝发渠道规划与物流匹配 21 （二）贝发渠道规划与信息匹配 23 一 企业概况 贝发集团股份有限公司，始创于1994年的国内文具领军企业，专业从事以笔类为主的文具用品的研发、生产、销售及国际商贸服务，年产能全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。 贝发集团拥有全球最大的单体制笔厂房，年产书写工具约20亿支，占全球总产量的4%以上，并已成功覆盖学生用品、办公用品、礼品等10000余个品种的文具产品。作为业内公认的“技术专家”和“中国笔王”，迄今已获授权专利1065项，主导制（修）订“白板笔”、“中性笔”等近20余项行业标准，多项新品研发工程被列入国家重点新产品项目、科技部优秀火炬计划项目，是国家重点高新技术企业、国家创新型企业、全国企事业知识产权示范企业，并拥有中国驰名商标、中国名牌产品、中国出口名牌、中国免检产品、中国创新设计红星奖等百余项企业及产品荣誉。. 　　 凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，贝发集团90%以上的产品，销往北美、欧洲、拉美、亚洲、中东和非洲等150多个国家和地区，并与WalL-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，目前已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国笔类品牌。16年间，屡获美国Staples和Office Depot公司颁发的“全球产品创新奖”、Tesco“全球最佳供应商奖”和Global Sources的“顶级供应商奖”。 二 贝发创新分销模式规划 （一）贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求 贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿元销售和海外上市，最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围绕资本经营的要求进行考量和设计。下图1为贝发营销战略目标示意图： 图1贝发营销战略目标示意图 然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命。 贝发渠道建设面临的客观挑战： 上市要求高：文具企业依靠传统的产品经营根本无法达到纳斯达克上市的要求 市场基础差：贝发国内业务处于起步阶段，网络拓展缓慢，05年销售额仅为3000万，与销售目标相去甚远。前期两战不利，渠道口碑不佳 信息化周期长：投入大、建设周期较长，高效运转需要过程与上游资源整合、下游分销整合协同 物流建设周期长：全新的物流体系建设与新的运作模式、操作手段存在各环节适应、管理、磨合、理顺过程 人员配置磨合性：国内业务的人员几乎是重新组合，人员新、工作新、任务重、困难大、要求高 终端建设急：终端建设多路并进，大量基础性工作与动销性工作纷至扰来 因此新营销目标对分销模式的要求高效率、全国性、低成本、快速化。这样短的时间要达成目标，而且要博得资本市场的青睐，一定是非常的创举。势必需要超越传统的产品经营。 （二）贝发创新分销模式的内涵 1.贝发创新分销模式考虑因素 贝发创新的分销模式不是目前国内现存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。以下是集中渠道模式的对比分析。 （1）传统的分销渠道模式 图2 传统分销渠道模式 主要特点：以传统多层级分销为主体，分散、个体、分割、环节较多； 优点：符合中国各类市场特点； 缺点：企业的意图不能充分表达，对客户直接的影响差 （2）新兴的渠道集成分销模式 图3 新兴渠道集成分销模式 主要特点：以 “电子商务＋门店”的集成形式，直接服务于终端，产品组合、渠道品牌、信息化普遍应用； 优点：扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客户的需求，实施满足； 缺点：时间长，发展速度慢。 （3）传统的创新性分销模式 图4 传统的创新性分销模式 主要特点：以文具连锁