打造企业高效营销体系.pptVIP

营销组织的控制体系 权、责、利对等的责任体系 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 有效激活一线人员，提高能动性 发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展 营销组织的控制体系 建立垂直的财务管理体系 财务人员的垂直化管理 实行营销预算管理，健全相关制度 收支两条线管理，防止坐支货款 定期与不定期的财务审计 营销组织的控制体系 相对统一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于团队效率的绩效管理 基于组织公理的激励机制 销售管理 开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程 网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理流程 营销管理的核心流程 市场管理 营销资源的分配及效果监测 品牌规划与管理 主题营销策划和管理 产品组合策略 广告管理 促销策略与推进管理 重点客户管理 营销信息系统 整体结构设计 收集及分析产出的信息内容 收集，分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式 营销管理的核心流程（2） 风险控制 信用额度管理 应收帐款管理 营销审计流程 违规处理流程 人员管理 例会管理流程 招聘与选拔流程 考核与激励流程 人员培训与计划制定流程 财务管理 预算确立与分配流程 现金流管理流程 费用报销流程 协调管理 新品研发上市流程 产销协调流程 销售系统与经营系统的协调流程 购销协调流程 四、营销队伍的全面提升 高绩效营销团队的构成 各级营销经理的转型与提升 基础营销人员的提升 加速营销管理骨干的培养 战术型人才 基层执行经理 普通营销人员 高绩效营销组织的构成 战略 型人才 策略专家 理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。 执行专家 战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力 最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。 销售人员重新定位的尴尬 老业务人员： 人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性 一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议 新业务员： 胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利 走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变 营销人员的职业化转型 “以此为生、精于此道”的职业精神 培养良好的职业习惯和素养 以“客户顾问”为基准的职业生涯 营销人的职业发展与提升 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 要拿该拿的钱，明明白白做人 心态平稳、立场中立 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。 向职业营销经理转化 由执行者到区域市场规划者的转化 由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者 成为区域市场的规划者 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局和掌控与应对 资源的统筹与调配 成为有效的管理者 学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任 指导和分解计划 学会检核和沟通 把握管理的适度与平衡 有效调动与激励，促进团队协作 成为有影响力的领导者 野牛型领导 雁群型领导 提升自身的领导力 保持正直，拥有阳光心态，提升人生境界； 卓越的业务能力和绩效表现； 明确目标，坚定信念； 甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒； 必胜信心、饱满热情、鼓舞士气； 爱护和指导下属，营造学习成长的氛围； 提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制 不同成长的阶段与领导风格 情境领导 High 能力 Low D1 D4 D3 D2 Low 意愿 High 意愿高，能力高 意愿高，能力低 意愿低，能力低 意愿低，能力高 个性化的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 营销管理骨干的培养 选拔优秀人才，培养“种子选手” “复制式”培养 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容 营销人员升迁的决策 资质 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升一级 跟进