一体化办学如何从管理创新中要质量？.docVIP

一体化办学如何从管理创新中要质量？ 　　提升办学品质，促进学校内涵发展，是迈向教育现代化的重要步骤。北京实验学校（原立新学校）是一所集幼小中于一体、十五年一贯制的公立示范学校。为了促进学校内涵式发展，我们在管理体制上进行了探索与创新。 　　成立“学术委员会”，构建教育、教学、科研、管理创新共同体 　　管理的本质是寻求合作，而不是让人服从。优秀的管理者总是让人感到自由自在而非感到受控制。在学校管理中，权力只有置于教育教学最需要的层级，才能让教师感到自由自在。 　　教育教学是专业性很强的工作，从事教育教学管理的人必须达到一定的学术水准。因此，行政管理与学术管理必须分开，防止外行领导内行。 　　我们首先成立了课程委员会，课程委员会由学校四个学部的教育教学管理干部、科研干部、特级教师、教研组长、年级组长等组成，校长任课程委员会主任，对课程委员会工作负责。 　　在此基础上，我们将“课程委员会”升格为“学术委员会”，着力打造教育、教学、科研、管理创新共同体。“学术委员会”既是校长工作的一个重要抓手，也是专家治校发挥了重要途径。 　　“学术委员会”在学科建设、学术评价、学术发展和学风建设等方面发挥了重要作用。 　　“学术委员会”强化了幼儿园、小学部、初中部、高中部的沟通交流，有利于大家思维碰撞与智慧提升，更利于我们从15年整体、全面的角度看待教育，打通基础教育链条，更好地促进学生生命的连续成长。 　　学术体系创新撬开了管理变革之门。我们对办学理念与思想、行动研究、制度建设、文化氛围进行了一体化思考，加强了纵向管理，成立了德育、教学、后勤工作领导小组，体现了一体化办学的优势。 　　聘任制改革：“有为”才能“有位” 　　一年一度的教师工作岗位的调整安排，如何体现人本性、公平性、选择性、科学性？这是令许多校长头疼的事情。我们对此进行改革，本着“有为”才能“有位”的原则，努力实现真正意义上的“聘任制”。 　　每一学年度工作结束时，进行下一学年度的聘任工作。我们的聘任工作分六步走： 　　第一步：校长聘任组长及以上干部，公布各位干部的分工。 　　第二步：在教职员工大会上，学校公布各年级、各部门的聘任计划。 　　第三步：教师填写岗位申请表（教师有三个岗位申请，分别为第一志愿、第二志愿、第三志愿）。 　　第四步：学部领导、年级组长协商聘任教师。 　　第五步：未聘任上教师岗位的教师与职员填写志愿岗位申请表（职员有三个岗位申请，分别为第一志愿、第二志愿、第三志愿）。 　　第六步：学校部门聘任职员。 　　原则上，只要年度考核合格的员工，都会有聘任的岗位。确实没有受聘的员工，需要在人力资源部进行三个月的学习，三个月后再接受聘任。 　　这样，评聘分开、双向选择，每年一次岗位聘任，学部、部门自主聘任。聘任改革，推动了人力资源有效搭配，推动了学部、年级、部门的和谐发展，促进了学校工作的快速发展。 　　建立与现代学校相适应的绩效工资分配体系 　　为了激发教师的工作热情，必须对由职称、工龄、教龄、工作量多少决定待遇的传统方式进行大改革，取而代之由承担工作的责任大小、数量多少、质量高低决定个人薪酬的分配体系。 　　我们的具体操作如下： 　　第一步，成立学校绩效工资改革研制小组，研制绩效工资改革的基本方案。领导小组由9人组成，成员兼顾各学部、部门、教代会代表。 　　经过近一年时间，通过反复研究绩效工资改革政策，调研考察、认真分析研究我校的具体情况，在征求群众意见，数次报校委会讨论修改的基础上，领导小组初步研制出绩效工资改革基本方案。 　　基本方案分为四个系列：管理系列、教师系列、班主任系列、职员系列。其中教师系列分为六档：学带1、学带2、骨干1、骨干2，基础1、基础2等；班主任系列分为三档：班主任学带、班主任骨干、班主任基础岗等。 　　第二步，成立教学与德育工作领导小组，分别研制教师六档、班主任三档所对应的基本条件，各档对应比例等。经过反复研究、不断征求群众意见，报请校委会多次修改，最后研制出对应各档的基本条件及比例。 　　第三步，召开教代会，凝聚智慧、听取意见、修改完善。教代会采取了灵活多样的会议形式，大会解读、小组研讨、个别沟通、问题回复、集体协商，努力凝聚教代会代表的智慧，真心听取教代会代表意见，校务委员到各小组去认真倾听意见、沟通解释，收集整理意见。 　　第四步，教代会批准。绩效工资改革方案，学校进行系统设计、整体思考、反复推敲，全面、不断听取意见，深度研究与改进，最后绩效工资改革方案获得教代会代表100%的支持。 　　第五步，召开全体教职员工大会，宣传发动，全面推进绩效工资改革。 　　第六步，个人申请、部门申报。每个受聘于教师岗位的教师、班主任，个人严格按照自己所具备的条件进行对应档次的申请，一式两