运用“标杆管理”方法搞好企业信息化.docVIP

运用“标杆管理”方法搞好企业信息化 一、信息化的“找死”说引出的结论 关于企业信息化，我们对“搞……是找死，不搞……是等死。”的典型公式化说法已不陌生。它在传播一种错误的观念的同时，也透漏出一些值得反思的信息，需要我们认真分析、对待。 1、“找死”说的错误 首先，“找死”说的错误不难辨明，只要我们下班去趟仓储超市买东西，或者是去趟荣昌洗衣分店洗衣服，就会发现信息化的巨大威力。试想如果现在哪家仓储超市不这么做还能吸引到多少顾客。上信息化系统已经是一个仓储超市开业的基本条件，何来“找死”一说？自从今年5月我在工商银行办理了自动交费卡以后，就再也没有上过其他银行交我的手机、电话费，其他银行当然清楚，这对他们意味着什么。如此说来，我们应该把公式换成：“搞错误的……是找死，不搞……早晚是死，搞正确的……才能找到出路。” 2、“找死”说背后透出的信息 “找死”一说又透漏了一些有用的信息，它反映了： 第一，以供应商、服务商为中心的企业信息化会有一个普遍性倾向——多花钱。客户在具体项目上多花钱对服务商一般不是一件坏事； 第二，目前，服务商的方案和做法还普遍缺乏对中国企业的适应性，需要进一步研究、探索和完善； 第三，也反映了企业还普遍存在无所适从的状况，对信息化还缺乏正确的认识和实施方法； 第四，与国际比较，中国企业有其普遍的特殊性，为了不出现巨大的战略性失误，政策制定部门、信息化实施的监管部门、行业管理部门、企业、学术研究部门乃至供应商需要在正确的理论指导下，各负其责，协同工作，采用正确的方法，实施中国特色的企业信息化，真正摸索出一套有中国特色的企业信息化道路。 有鉴于此，本文试图推荐一种比较稳妥的企业信息化推进方法——标杆管理法，以就教于各方专家。 二、标杆管理方法 1、关于标杆管理方法的背景介绍 标杆管理译自英文Benchmarking，国内也有用“标竿管理”、“基准管理”的。通常包括标准标杆管理（Standards Benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结果标杆管理（ResultsBenchmarking）。这是一种管理上的有效工具。 “标杆管理” 由施乐公司首创，起源于20世纪70年代末、80年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额直线下降。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标管理，重新夺回了失去的市场。目前，标杆管理已经成为全球通行的有效管理方法。 那么，到底什么是标杆管理？ 美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 可见，通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。 2、开展标杆管理的基本步骤 标杆管理的基本步骤如下： 1）构造团队 由于开展标杆管理是一个持续不断的过程，特别是在高级阶段，会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，一个强有力的企业标杆管理团队是必须的。 2）确立标杆管理的目标和准则 首先，标杆管理必须基于明确的目标，不能盲目地学习，即在实施过程中，一定要坚持系统优化的思想，即要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性。 3）分析流程，找出缺陷和突破口 认真诚恳地检查，找出企业自身业务流程中的缺陷，并确立突破口。 4）对标 这一项工作比较烦琐，需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。 5）系统学习 从确立的突破口开始，有步骤地开展持续不断的系统化学习，这是实施标杆管理的关键所在。管理的精髓就在于创造一种环境，使组织中的人员能够自觉地进行学习和变革，在达到自身成功的同时，实现组织的目标。由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益。因而，一方面要解除思想上的阻力，另一方面，也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。 6）评价与提高 实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。 应当说明的是，对标研究的所有阶段都是相互贯通的，而且是一个不断循环的过程。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考，必要时还需要借助外脑和外部专门数据