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供水销售系统分片承包模式的构建与实施 　　摘要：文章对油田供水销售系统分片承包模式的实施背景和内涵进行了介绍，提出了以片（段）承包的方式将任务指标分解并具体落实到人的管理方式，并对供水销售系统分片承包模式实施的主要做法进行了总结。 　　关键词：销售；分片承包；构建与实施 　　中图分类号：F123.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01 　　中石化胜利石油管理局供水公司成立于1983年，是中石化集团最大的专业化水务公司，山东省第三大水务企业，集引黄蓄水、制水供水、销售服务和生活污水处理于一体，负责东营市（广饶县除外）全市的工农业用水（不含市南郊水厂供水区域）。目前，胜利供水管理着大中型水库13座、净化水厂9座、生活污水处理厂（站）5座。水库设计蓄水能力3.68亿m3，水厂设计净化供水能力91万m3/d，设计生活污水处理能力16.05万m3/d。供水主支管网总长3800km。公司不仅担负着胜利油田90%油区的工业、生活供水任务，还担负东营和滨州两市部分区域的地方用户供水任务，供水服务面积1.5万km2，服务人口100万人。 　　一、销售系统分片承包模式的实施背景 　　国内供水企业一般采用管网漏损率和产销差率评价企业管理水平和经营状况。2010年胜利供水公司管网漏损率为16.95%，产销差率为22.29%。为了客观反映胜利供水公司的漏损状况，课题组以国家有关标准为基准，并分别选择了大庆油田供水公司、辽河油田供水公司等性质类似的油田供水企业，同处一城的东营市供水公司，以及天津供水公司、沧州供水公司等同处北方缺水区域，并以引取地表水为主要水源的城市供水企业作为参比对象。通过产销差率、管网漏损率的内外部对比分析，胜利供水公司管网漏损率和产销差率远高于国家标准和国内同行，减漏降耗的空间很大。因此，在供水销售系统构建精细化管理承包模式，全面推行分片（分段）承包到人，将压力层层传递到个人，形成责任共担、压力共担的局面，提升职工责任意识、效益意识，推动降漏增收工作的深入开展是十分必要的。 　　二、销售系统分片承包模式构建与实施的内涵 　　针对销售系统员工和客户的内部管理，以片（段）承包的方式将任务指标分解并具体落实到人，做到对管理域内每个用户“用水性质、月耗水量、缴费情况”三清晰，尽最大努力把承包区域的片（段）应收费额测细测准。确保装表计量率100%，计量准确率100%，水价执行率100%，全面降低漏损率，完成降漏增收的任务，实现公司利益最大化。 　　三、销售系统分片承包模式实施的主要做法 　　2011年，供水公司以滨河销售营业部管辖的黄河北区域为试点，本着系统，均衡，易于管理、便于操作的原则，结合黄河北区域的实际情况，实行网格化管理，将过去被动应对问题的管理模式转变为主动发现和解决问题。通过数字化管理手段（主要体现在管理对象、过程和评价的数字化上），保证管理的敏捷、精确和高效。旨在实现公司下达的利润、水质、节能降耗控制、精神文明建设等任务目标，确保方案的可执行性，提高职工和客户的双重满意度；同时促进整个管理制度和体系的建立，提升管理质量和水平，促进营业部可持续发展。 　　1.区域划分及工作量确定 　　将滨河销售营业部用水管理辖区划分为河口地区、孤岛地区、仙河地区、海港地区四个管理区片。 　　2.设置机构及配置人员 　　每个区片分别成立一个营业所和一个管网管理队（港区除外），营业所主要负责辖区内、外收用户及油田居民抄表、收费、巡线及承包区域管网附属设施（水表、阀门、表池、表房等）维护保养工作；管网管理队主要负责区片内管网及附属设施（包括小区）维修更换、用户水表复核、统计、分析、综治等工作。各队设指导员、队长、副队长、技术员共4个管理岗；设核算员、统计员、经管员共4个综合岗。 　　3.确定经营指标 　　对于区片（段）内人员的安排，采取员工的自主选择为主，营业部综合协调为辅，全员发动，全面推进，全力落实责任明晰的网格化管理体制。通过网格化管理和尊重员工自主选择的权利，促使员工主动发现与及时处理问题，努力实现公司利益最大化。 　　4.建立网格化管理的考核评价体系 　　实施网格化管理，将过去传统的、被动的、定性的和分散的管理，转变为现代化的、主动的、定量的和系统的管理。在网格化的管理过程中，逐步建立“三清三明”的管理职责（即：“片区清，人员明，水表清，水费明，责任清，任务明”），构建出一套网格化管理的考核评价体系。 　　（1）奖励措施 　　对于员工，制定排名制度。排名制度主要分为月排名和季度排名。 　　月排名主要为区片（段）的相关领导提供动态考核，不纳入薪金管理范围。月排名主要反映员工在短期内的工作状况，便于基层领导及时了解员工状况，也为营业部领导的考评打分提供依据。季