打好改制转的组合拳.doc

打好改制转型的组合拳 赵学奎 公司的前身是合肥市重点工程指挥部市政工程办公室（简称“市政办”）。2008年底，经市事改企工作领导小组批复，市国资委、市重点局、市国资控股公司启动市政办的改制转企工作，至2009年3月完成改制工作。 改制中面临的问题 生存问题。公司成立后，延续市政办的存量业务只有自有房产出租一项，该项业务年收入仅500多万元，扣除房产折旧约300万元、房产税约80万元后，无法维持公司的生存。 发展问题。市政办改制领导小组在改制方案中曾设想新体的主营业务方向为大建设主材采购供应、工程总承包等。经过调研分析，这一设想不切实际、无法实现。 观念问题。员工的思想观念亟待转变、对公司未来信心不足。少数有才能的员工包括个别高管人员已经或计划“另找门路”。 人员问题。员工素质和能力难以适应新业务发展需要的问题。公司绝大部门人员来自市政办，过去从事市政工程建设管理、房屋拆迁等工作，年龄偏大（平均43岁）。 制度文化问题。市政办作为国有事业单位，基本上沿用党政机关的管理模式，规章制度、经营核算体系等无法继续沿用，以价值观为核心的企业文化亟待重建。 激励不足问题。事业单位的薪酬制度主要体现论资排辈，以工龄为确定工资标准的主要依据，岗位责任轻重、贡献大小几乎得不到体现，资深人员的工资甚至高过单位主要领导；员工之间的收入差距很小。 采取的具体措施 受命于危难之际的公司领导层，尤其是主要领导面对重重困难和严峻考验，经过深思熟虑、充分研讨，有条不紊地打出了“促转变倡精神、搭班子建队伍、定战略拓主业、建规章立准绳、抓培训提素质、建文化增实力”等组合拳。 促转变倡精神:改制转企前后，面对员工思想情绪不稳、不稳定因素暗流涌动的局面，公司领导认识到，领导班子尤其是主要领导必须以身作则，率先解开思想上的疙瘩，尽快完成从准政府官员向企业家的角色转变，展示创新、诚信、和谐、执行、奉献等企业家精神，引领全体员工走出迷茫和困境。经过上级领导的关心帮助、党委中心组生活会上大家的思想碰撞，公司领导班子很快从改制时的彷徨、失落中解脱出来，认识到肩负对组织对员工对社会的重任，坚定了二次创业的思想。 搭班子、建队伍：按照《公司法》、《企业国有资产管理法》的规定，国有企业中层以上的高级管理人员由出资人（即国资委或国资授权经营主体）委派。我公司作为一家事改企成立的国有独资公司，与完全新建的企业相比，具有一定的特殊性，必须尊重历史、适当兼顾既得利益，以减少阻力、团结带领绝大部分人干事创业。公司领导体制由党委会、董事会、监事会、经营层组成，由市政办老人、上级组织派来的人员共同组成。对市政办原两位副主任，上级组织考虑其年龄问题，改任公司调研员。后来，公司根据其本人的意愿、能力和公司的实际需要，为充分尊重和发挥老同志的才智，分别提名担任公司工会主席、子公司执行董事，获得上级组织的批准。原来的两位资深中层干部，一开始没有进入领导层，在公司成立党委会前，我们积极向上级组织争取将他们列入党委成员候选人，并最终被选入公司党委。这两位同志的积极性得到极大激发，在市政办改制、公司成立初期稳定局面和制度建设等方面发挥了积极作用。公司领导班子成员在年龄结构、知识结构、工作经验和能力、工作作风等方面，能形成有效互补。 经过一年多的磨合，领导班子公正、团结、进取，得到了群众公认。在主业和发展战略确定、部门设置后，公司适时引入竞争机制，实行中层干部竞争上岗，对普通员工实行部门和岗位双向选择，充分尊重员工个人的意愿。尤其注意从内部抽调、外部公开招聘专业对口、素质比较全面的员工到决定公司能否成功转型、新业务能否顺利开展、公司未来能否健康持续发展的担保投资部。截止目前，公司已基本建立了符合现代市场经济需要的的治理结构、领导体制，完成了符合公司发展战略和主营业务开展需要的“六部一室”。 定战略、拓主业：公司领导班子带领大家开动脑筋、积极思考，结合建设部全面推行工程担保制度试点的要求、市委市政府关于建立区域金融中心和改善金融生态环境的发展战略，以及政府明文规定逐步实行市政建设工程层层担保制度所带来的商机，立即牵头组织了相关部门赴深圳、北京、杭州等工程担保试点先行城市进行我市工程担保试点考察调研活动，理清了开展工程担保业务的思路。经过充分研讨，逐步确立了“以存量业务保生存、以增量业务促发展”的经营方针和“以工程担保为主业，争当合肥工程担保行业龙头、全国同行业一流的”发展战略，获得全体员工的广泛认同和上级组织的批准。 为使公司的经营方针、发展战略深入人心、统一行动，公司精心组织开展了“挑战与出路”为主题的系列学习培训活动，先后由公司领导、专业人员和外请专家举办各类培训20多场次，取得了明显的成效。在抽调、外招专业人员组建担保投资部、开展业务培训的同时，公司还结合我市实际情况拟定了我市开展工程担保的试点意见、实施方案