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第4章 项目管理的一般知识 1 第5章 立项管理 4 第6章 项目整体管理 8 第7章 项目范围管理 9 第8章 项目进度管理 12 第9章项目成本管理 15 第10章 项目质量管理 19 第11章 人力资源 22 第13章 项目合同管理 23 第14章 项目采购管理 24 第16章 变更管理 24 第18章 项目风险管理 25 第4章 项目管理的一般知识 4.1 项目经理的选择和素质？147—149页 1、对项目经理的一般要求 （1）足够的知识 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。 系统集成专业的IT知识 客户行业的业务知识 其他必要的知识 （2）丰富的项目管理经验 包括三方面经验：项目管理经验、系统集成行业和客户行业 （3）良好的协调和沟通能力 在管理一个项目的过程中，80%的工作属于沟通。 （4）良好的职业道德 项目管理师一个职业，需要从业者有良好的职业道德。 （5）一定的领导和管理能力 项目经理的领导能力包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。 2、怎样做好一个优秀的项目经理 （1）真正理解项目经理的角色 项目经理首先是一个经理角色，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。 （2）领导并管理项目团队 在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度做到赏罚及时、分明。 （3）一句项目进展的阶段，组织制定详细程度合适的项目计划，监控计划的执行并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。 （4）真正理解“一把手工程”。 一般的项目组织结构为 ：项目领导小组（大型项目也叫工程指挥部，一般叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”（可委托代表）应为领导小组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商的相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的写作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。 项目干系人管理的需求分析和沟通分析？149页，354 页，360 页 4.1.11 项目干系人 ~是指那些积极参与项目，或者其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织。 项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。 项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望。 每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人： 项目经理：负责管理项目的人 执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。 项目团队成员：执行项目工作的群体。 项目发起人：为项目分配资金或者事物等财力资源的个人和组织。 职能经理：在一个单位内，职能经理为项目经理提供专业技术支持。职能经理职责之一是一个职能部门的“部门经理”。项目要在项目经理和职能经理之间分享权力和职责。 影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面影响或负面影响项目的进程。 项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。 通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这并不意味着可以忽视其他项目干系人的而要求和期望。 项目干系人沟通方式： 单独谈话。 项目会议。 项目简报，通知。 项目报告，项目总结。 4.1.12 项目管理系统 项目管理系统式指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程之集合。 4.2 项目的组织方式 4.2.1组织体系 这些组织可以分为两大类（两类组织） 以项目为基础的组织 不以项目为手段进行管理的组织。 4.2.2 组织的文化与风格 文化的属性：独特的、可描述的。 文化体现在： 组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。 组织的方针、办事程序。 组织对于职权关系的观点。 职业道德。 众多其他的因素。 组织文化常常会对项目产生直接的影响。例如在一个进取心较强的组织中，团队提出的非常规的或者高风险性的建议更容易获得批准。 项目的组织结构对项目管理的影响？ 152‐154页 组织结构 组织结构：组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为智能型，另一端为项目型，中间位形形色色的矩阵型。 项目特点 职能型组织 矩阵型组织 项目型组织 弱矩阵型 平衡型 强矩阵型 项目经理的权力 很小或没有 有限 小~中等 中等~大 大~全权 组织中全职参与项目的职员比例% 没有 0~25 15~60 50~95 85~100 项目经理的职位 部分时间 部分时间 全时 全时 全时 项目经理的头衔 项目协调员/项目主管 项目协调员/项目主管 项目经理/项目主任