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浅析战略地图：化无形资产为有形成果 　　《战略地图：化无形资产为有形成果》是2005年广东经济出版社出版的图书，作者是（美）罗伯特卡普兰，大卫诺顿，近期阅读了此书，感觉很有深度。很早以前学习了平衡计分卡的概念及使用，当时的思路与操作比较浅，仅仅从财务-客户-运营-学习四个维度的指标考虑KPI指标的制定，没有灵活的运用及思考其中的深意，看书的过程中虽然有些生涩，结合了公司的情况，感觉颇有收获，下面就我的读书心得与集团公司的发展情况分析跟大家分享。 　　进入公司以来，李总常提到公司战略、定位，隐约感觉到李总正在下一盘大棋，未来公司会往高端三产、旅游综合体项目方向发展，但我们对战略的实施、目标、策略还比较模糊。 　　战略定来不是看的，要很好的实施关键是将企业的战略目标和实施策略清晰传递给公司各层面的员工，并把个人、部门的行动目标和行动方案与公司的总体发展目标和发展策略结合起来，如果公司高层清楚较多，中层清楚一些，基层就基本不清楚了，这也是常常董事长发了十层的功力，最后到基层员工常常打出去只有一层的功力的原因。当然，在这个过程中，我们的员工能力、技术高度不一定能支持公司整个战略的发展，这样也必然会影响战略的实现，我们应该如何来考虑学习和成长？如何让员工能与企业的发展相匹配。 　　我们可以用一种通用的语言来描述战略、解释战略、宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，将战略目标转化为战略行动。举例说明：我们可以运用平衡计分卡工具将公司的战略目标分解为财务、客户、内部管理和学习与成长四个层面，落实到管理层面的绩效考核指标，通过管理层绩效考核指标的二次分解，细化为部门、个人的绩效考核指标，使集团公司的战略方案在管理层面扎根落实，使各部门、个人的行动和目标能符合公司的战略意图。 　　这个问题需要人力资源部深深的思考，绩效考核体系的核心是在指标设计思想的基础上，把公司的发展目标体系进行细化和分解，逐级落实到部门和个人。经过长期的实施，让员工逐渐认同从财务、客户、内部管理和个人业绩，并开始将部门、个人目标与公司目标挂钩，从而为引入战略地图工具来分解、细化公司战略和推进实施战略管理工作奠定基础。 　　当然，在制定绩效考核KPI指标中，我认为也要注意以下几个问题： 　　1、管理层的重视和组织保证：高层决策者必须始终如一的重视及参与指标的制定，各部门负责人必须清楚的了解指标制定的情况和目的，并将这些信息准确的传递给部门员工，在每一次绩效面谈中不断的传输部门战略、公司战略的信息给到员工。 　　2、纵横协调和充分沟通：各部门之间的沟通及交流要紧密，对公司的战略目标和举措达成共识，对指标的考核标准要有明确的界定。 　　3、指标量不要过多，要抓住重点，可以有效的执行，同时突出资源配置重点，物极必反，事多必失。 　　这些方式我们目前也在实行，也在不断的调整，但是不管再精准的指标，再好的方式，如果没有有效的监控，对计划执行情况进行跟踪，也是无用的。我们必须根据情况及时的在过程中对战略目标或措施进行微调和修正，通过执行、控制和评价过程形成战略管理的循环反馈，一段时间支行后，平衡记分卡的战略执行、控制和评价体系应该能有效的搭建起来。 　　《战略地图：化无形资产为有形成果》内容介绍： 　　一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，不能衡量，就不能管理。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。 　　三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。 　　今天，全球已有几千家公司采用了平衡计分卡并取得了矣人的业绩，他们不只是将平衡计分卡作为一种衡量系统，而是将其作为一种战略管理系统。在70%90%的战略行动方案失败的时候，采用平衡计分卡的公司却有着一致的结果：迅速而成功地执行他们的战略。那么，他们是怎样干的？ 　　在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。正如不能衡量，就不能管理，卡普兰和诺顿认为，不能描述，就不能衡量。 　　卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个