项目管理教(第7章).ppt

流程图示例 1 项目需求 3 开发工艺版图 2 与原件一致 7 卖方进行检查 10 审批检查 反馈卖方 6 原图检验 5 规范变更控制 11 规格确认 （包与质量保证） 8 包开发 检查/审核 9 质量保证 检查/审批 4 工艺版图 审批通过 否 是 是 否 否 是 12 订购原料 描述系统内一个或几个过程 协助团队预期将在何时、何地发生质量问题 流程图的作用 统计抽样 从群体中抽出一部分做检查 适当的抽样可以降低质量控制费用 项目经理可能需要寻求有关专家的帮助 在下列情形下最好采用统计抽样 如果我们认为缺陷数量不多 如果检查全部样本： 花费时间过长 花费成本过高 检查的破坏性太强 其他QC工具 质量责任 85%的质量问题源自管理者的行为，15%的质量问题由工人引起 每一团队成员对工作的可交付成果负根本责任 项目经理最终对项目质量负责 项目质量管理 案例讲解 见课件 质量规划——确定质量计划 找到组织或行业已有的产品或项目质量管理的标准 确定具体的项目质量标准 确定需要做哪些工作满足质量标准 确定要怎样做质量检查以满足质量标准 在质量需求和范围、成本、时间、风险和客户满意度之间进行权衡 制定质量管理计划，并把它加到项目管理计划中 总结：项目质量管理 实施质量保证——确定项目是否同组织和项目的政策和过程一致 实施持续改进 确定项目活动是否遵从组织和项目的政策和过程——质量审计 纠正偏差 识别公司需要改进的方面 根据整体变更控制的流程推荐变更和纠正措施 总结：项目质量管理 实施质量控制——依据标准测量具体的项目结果 依据标准测量具体的项目结果 实施经批准的、对质量基线的变更措施 识别质量改进 修复缺陷 推荐变更、纠正措施和缺陷修复措施 总结：项目质量管理 * 7.4.2 项目质量控制的内容 监控具体的项目结果，确定是否符合相关质量标准，识别消除不满意绩效的方法 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产 依据 因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检验 缺陷补救审查 工具与技术 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 成果 7.4.3 项目质量影响因素的控制（4M1E） 1.人 2.机器 3.材料 4.方法 5.环境 项目质量 机器 材料 方法 环境 人员 零件合格率99%， 100个零件组成的 设备合格率36% 影响因素 人 材料器材 机械设备 方法 环境 材料质量标准 材料质量的检验 材料的选择和使用要求 机械设备的选型 机械设备的主要性能参数 机械设备的使用、操作要求 技术方案、工艺流程 组织措施、监测手段 施工组织设计 工程技术环境 工程管理环境 劳动环境 影 响 因 素 管理者素质 人的理论、技术水平 人的生理缺陷 人的心理行为 7.4.4 项目质量控制的方法 数据分析方法 因果图法（fishbone diagram） 直方图法（histogram） 帕累托分析（Pareto chart） 散点图（scatter diagram） 趋势分析（run chart） 控制图（control chart） 流程图(flowcharting) 1、数据分析方法 需求阶段 设计阶段 实现阶段 测试阶段 交付后 合计 需求缺陷 20 2 0 2 1 25 设计缺陷 15 5 12 2 34 实现缺陷 137 56 13 206 合计 20 17 142 70 16 265 缺陷原因 缺陷类型（页数） 未印上 模糊 透过反面 顺序不对 合计 机器卡纸 湿度 色料 原件情况 其他 总计 调查者： 日 期： 地 点： 调查方式： 2、因果图法 因果图是用于分析并展示已知结果（如质量特性波动）与潜在原因之间关系的一种工具。 2、因果图法 因果图（Ishikawa图，石川图或鱼骨图） 图解问题发生的原因或潜在原因 帮助刺激思考、组织思路 可被用于寻找产生某种结果的原因 做因果图的主要步骤： 确定问题 选择专家组成头脑风暴团队 画问题箱和主箭头 具体化主要分类 识别问题原因 随机方法 系统方法 过程分析方法 确认矫正行动 示例： 机械 方法 材料 测量 人员 环境 问题 磨损的 切割机 过度齿轮 的磨损 速度 太快 太慢 错误 的顺 序 计划 不好 材料错误 材料损伤 磨损的测径器 规格错误 未做好培训 视觉受损 态度不好 温度 太低 太高 设备 人员 程序 政策 上周手机用户 得到维修服务 的时间