后厨中式快餐店.docVIP

注释：“后厨”中式快餐有限公司是由总经理领导的6个职能部门运行的，这六个职能部门有人事部、财务部、销售部、餐饮部、采购部、后勤部。除此之外，总经理还领导了6个事业部。其中有武汉总部和黄石、黄冈、鄂州、孝感、咸宁各分公司，各分公司都有它完整的职能部门。分公司的职权归属总经理管理。各事业部是由各公司所在地域来划分的，具有各自的直营店。 一、评价图形 “后厨”中式快餐连锁公司的组织结构是事业部型的组织结构。因为“后厨”中式快餐连锁公司的总部位于湖北省省会城市——武汉，并向周边的二线城市辐射。总公司设在武昌，直接代理武汉三镇各营业网点，也管理周边二线城市各分公司。我公司各事业部有相对独立的产品市场、相对独立的利益、相对独立的利润。因此，这种事业部的组织结构最适合目前我公司的经营模型。 （一）、选择事业部型结构的具体原因 一年短期内，需要300万资金用于占领“武汉三镇”市场60%的份额。 使用计划如下： 1、在五个月内用120万投资占领武昌快餐业市场72%的份额 2、两个月内以70万投资仿照“武昌模式”取得汉阳市场43%的份额 3、四个月内以110万投资取得汉口快餐业64%的市场份额 因此，辐射范围广，不便于逐个管理，各部门分工不易协调，若局限于直线职能型组织结构，不利发挥各经营区积极性、灵活性、主动性。 事业部型可有效发挥快餐业快捷、灵活的特点，各事业部之间的竞争有利于产品和服务的改善，各职能的分工有效提高组织活动的效率。 推行事业部型组织结构，发挥各区域的主动性，因地制宜的策略有助于占领 武汉乃至全国市场，是快餐公司起步后的常规模式 各事业部在总经理的管理下独立处理区域事务，同时各职能部门发挥专业优势，积极收集事业部信息，并及时反馈给总经理，最后由总经理做出决策。各事业部按照总体纲要，结合当地实际情况执行决策。  二、公司的管理幅度 由图可知，我公司总经理的管理幅度为12，这对高层管理者的业务水平和管理知识能力的要求很高。由于初期公司规模不算太大，管理层次较少，管理幅度相对较大。 我们公司是以地域为划分依据的，有武汉三镇、黄石、黄冈、鄂州、孝感、咸宁。因此，经营活动都比较分散，适合地域部门化的组织设计。这样可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策，也可以对各地区的市场和问题分应迅速灵敏，充分利用地域资源和地区政策。并且，为培养公司综合管理人才创造了条件。 为了提高公司的管理效率，并且让多个分公司能在总经理的领导下能够更好地促使整个公司运行协调合理。“后厨”中式快餐连锁公司采用集权和分权相结合的管理职权。公司总部的总经理控制管理各个部门，各个部门各设主管，把权力分散下去。应具体做到如下几点： 1、首先是要人性化地实施分公司绩效考核体系。 在对分公司的绩效考核中，本公司不仅需要一套科学的指标体系、完善的奖惩办法，更需要公司总部的指标制定人员学会换位思考、感动深受，真正体会业绩指标对公司整体和分公司各负责人的意义，用心和认真来实施考核体系。 2、其次要化解和处理好公司之间的信任危机。要做到沟通顺畅、团结一致。 3、为达到公司的决策目标，总经理要通过组织职能对公司结构进行合理的设置，对人、财、物进行合理的调配，确定各级各部门的责、权、利并督导执行。 4、总经理管理的决策计划职能体现在公司经营目标和规定实现目标的途径方法管理上。决策计划职能包括确定目标前对市场状况与公司状况的了解分析、决策目标、制订计划、确定执行计划的途径和方法等。 5、为使各部门保持自身的有效性，并且不偏离公司的总目标，就必须由总经理执行管理的协调职能。现代化公司实行分工负责、相互协作的原则，这样既可提高工作效率，又可提高单位的工作质量 三、公司未来的展望。（由事业部型向矩阵型转化） “后厨”快餐连锁公司由于不断地赢利和销售量剧增，我公司的高层决策者决定进一步扩大经营规模，辐射到省外各地区。以湖北省为中心的华中地区到华北、华南、华西、华中的区域结构划分。每个区域都有各自的负责人领导。因此适合矩阵型的组织结构。在组织特定工作量时，有关职能部分派人参加管理工作。对于参加工作的有关人员，不仅接受本部门的垂直领导而且接受该区域负责人的领导，这样加强了不同部门之间的配合交流而且机动灵活，弹性较大，提高了管理水平和效率。 该作业的分工完成任务分配：郭珍琴、胡兰捷：画图、定稿陈雅琴、王 露：收集资料、整理信息王雅博、赵 琪：编辑文稿、提出建议彭同舟、窦 江：反馈信息、打印 小组成员：郭珍琴201116240105 胡兰捷201116240134