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改变世界的商业先知 　　从“核心竞争力”、“战略意图”，再到“竞争大未来”、“金字塔底层的财富”、“共同创造”和“甘地式创新”乃至“企业成功定律”等一系列远见卓识，作为国际上公认的公司战略和跨国公司管理专家――普拉哈拉德始终站在创新思维与管理实践的最前沿。 　　普拉哈拉德被《商业周刊》认定为“商业先知”（Business Prophet），并两次被伦敦《泰晤士报》称为“世界上头号最具影响力的管理思想家”，他用自己的智慧改变了并持续地改变着全球所有首席执行官的思维方式，改变着人们认识世界的方式。 　　回顾普拉哈拉德几十年的学术生涯，可以说他不仅拥有全世界大量重量级的铁杆粉丝和门徒，如盖茨、乔布斯和韦尔奇等商界巨头，而且他的每一部著作都是其敏感商业嗅觉的完美体现：作为上世纪90年代商业主旋律的“核心竞争力”中以企业为中心的竞争模式，强调企业应专注于自己的核心竞争力；关注“金字塔底层”市场，认为穷人市场中压抑着巨大的消费能力；“消费者王朝”中将消费者视为竞争力的源泉，突出企业与消费者共同创造价值；“创新的圣杯”中为印度、中国等发展中国家提出创新的新准则――“甘地式创新”等。普拉哈拉德在创新和竞争方面的思维，可谓步步为营、环环相扣、不断迭代和升华。 　　企业持续优势所在：“核心竞争力” 　　20世纪90年代之前，经营多元化公司常常被视为一项简单的工作，公司只需要指导业务单元关注某个特定市场，并督促它们成为该领域的领先者。然而，进入20世纪90年代之后，随着市场竞争越来越激烈，公司需要具有能够快速进入新兴市场，以及在成熟市场中赢得顾客青睐的能力。 　　1990年，普拉哈拉德与哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，首次提出“核心竞争力”的概念。由此，“核心竞争力”几乎一夜之间就成为管理学界最流行的时髦理念。 　　普拉哈拉德认为，核心竞争力指的是“组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。例如，卡西欧公司将微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长整合为一体，进而开发出微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表等先进产品。在普拉哈拉德和哈默看来，核心竞争力是能够为企业带来比竞争对手更具有竞争优势的资源和能力，它能够帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出。通过核心竞争力，企业必然能够为顾客创造更多的价值。 　　毋庸置疑，在短期内，竞争优势源于现有产品的性价比特性。但从长期来看，核心竞争力才是企业竞争优势的源泉。企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，是企业保持竞争优势的关键。如果管理者有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时与不断变化的内外部环境相匹配，那么企业就会拥有真正的竞争优势。 　　普拉哈拉德认为，企业应该清楚：核心竞争力并不必然是在研发投入上超过对手。事实上，有不少拥有核心竞争力的企业在研发投入上甚至比竞争对手少很多。例如，在1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只有施乐的很小一部分。而且，核心竞争力也不是成本分摊，成本分摊是在业务单元已经出现之后，为了合理组织生产而采取的事后行动，而核心竞争力的构建则需要事先规划，然后再衍生出相应的业务单元。此外，核心竞争力和纵向一体化的不同在于，前者的目标更加远大，而纵向一体化在某种程度上可以对核心竞争力有支撑作用。 　　根据普拉哈拉德的经验，有三种方法可以确定企业是否具有核心竞争力。 　　核心竞争力应该能够为企业进入多个市场提供便利。例如，苹果公司将自己的内部资源集中在磁盘操作系统，这也是苹果公司可以涉足音乐播放器、手机、笔记本电脑以及智能手表等广泛的业务领域的原因；3M公司则是因为具有在基底、涂层以及粘合剂等产品中广泛共享的技术能力才能将业务迅速扩展到磁带、照相胶卷、砂带和报事贴等各种领域。 　　核心竞争力应当对最终产品能够为客户带来的感知价值具有重大贡献。例如，汽油发动机技术一直是本田公司的核心技术，几十年来，本田公司一直发挥在发动机开发方面的专长，以引擎优势为消费者带来可感知价值，从而在中端汽车市场占有一席之地。 　　核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。例如，从软件到硬件，从设计到制作，从运营到价值链的整体创新都形成了苹果公司的核心竞争力，而这些能力都是难以模仿的能力。 　　中国很多优秀企业，如海尔、华为、联想等，也都是利用核心竞争力理论来指导企业战略的制定，他们都把战略重点放在不断提高企业的核心竞争能力上。以华为公司为例，经过多年的积累与实践，华为公司已逐步形成和发展了自己的核心技术，进而开发出一系列的产品，扩展了企业的发展空间，增强了企业抵御市场风险的能力。海尔公司也