家业长青之本.docVIP

家业长青之本 　　家业何以长青？关键在于家族企业内部两权结构的合理安排，即家族企业内部的所有权与控制权应该相对集中地配置给一位或少数几位最合适的家族成员。 　　家业何以长青？这是目前中国不少已初具规模的家族企业及其创始人亟待回答的重要命题。然而，统计数据却并不那么乐观。美国的研究表明，家族企业能够从创始人传到第二代和第三代的比例分别大约只有70%和10%，而能够顺利传承超过三代的家族企业仅占3%左右。东南亚的平均数字也不可能好到哪去，因为相关研究发现家族企业从第一代向第二代的传承过程中公司市值在五年内就已经平均缩水了60%之多。综观大量家族企业“昙花一现”抑或“家道中落”等鲜活的案例，我们不难发现家族内部的权力争斗和利益冲突是家族企业过早殒命的最主要原因，正应了那句老话：“堡垒最容易从内部攻破。” 　　虽然经济金融学者们早已指出企业所有权与控制权的分离和配置是产生和解决股份制公司各种代理问题的核心，但是家族内部的所有权与控制权配置问题却长期没有得到社会各界特别是家族企业主们的足够重视。追根究底，家族所有权与控制权的错配是导致家族内部代理问题层出和日益激化的根源。近年来，类似广东东莞真功夫的“夫妻反目”、香港珠宝家族谢瑞麟的“父子成仇”、重庆宗申集团的“兄弟分家”等诸多因家族所有权与控制权错配而最终导致企业分崩瓦解的鲜活案例，则更是给我们敲响了警钟！ 　　除旧迎新，不破不立。恰逢中国家族企业面临二代接班的高峰期，那么，家族企业主应该如何适时矫正错配的家族所有权与控制权，家族内部两权的配置又应该遵循怎样的规律，抑或在传承过程中应该注意哪些相关的问题以实现两权的合理配置呢？ 　　日益严峻的家族传承压力 　　当代中国家族企业兴起于20世纪70年代末，特别是1992年邓小平的南方谈话后，民营家族企业如雨后春笋般地蓬勃发展起来。假设在1992年家族企业创始人也即当时的“个体户”是30岁，20年后的2012年他们中的很多人一方面已经家业有成，另一方面则年事渐高。因此，2012年被香港中文大学范博宏教授称为中国的家族元年，从这一年起中国的第一代家族企业不约而同地进入了家族传承的新阶段。这一阶段也被范博宏教授称为中国家族企业的“关键世代”，因为他们在未来10年家族传承中所做的一些决策，将深刻影响其家庭和家业未来100年甚至更长时间的发展，最终决定“家业长青”目标的实现。 　　 　　笔者根据所能整理到的2014年中国A股市场的1266家家族控股上市公司的统计数据发现（见图1），家族企业主现处于50～59岁年龄段的比例高达46.52%，接近总样本的一半，突出反映了当前中国家族企业正处于二代接班的高峰期。而家族企业主正处于青壮年的比例仅有31.12%，不足总样本的三分之一。更有甚者，竟有22.36%的家族企业主已经过了法定的60岁退休年龄，却仍然掌握着企业的实际控制权并奋战在第一线，意味着这些家族企业都还没有完成家族传承和二代接班的关键过渡。因此，这些统计结果表明，中国的家族企业主们面临着日益严峻的家族传承压力。 　　与上述现实形成鲜明反差的是，调查发现中国有近八成家族企业的第二代不愿意接班。这意味着不少家族企业主将需要考虑聘请职业经理人进行经营管理，从而出现家族内部所有权与控制权的分离――家族成员拥有企业的所有权，而外部职业经理人掌握经营控制权，例如美的电器的职业经理人“接班”。但是，由于中国的职业经理人市场还不成熟，家族企业主对外部职业经理人普遍缺乏充分的信任及其配套机制，特别是近年来发生的国美电器的“黄陈之争”和雷士照明的“吴长江事件”，更是给中国家族企业的“去家族化”蒙上了一层阴影。因此，现实情况是综合权衡下大量高龄家族企业主无奈选择继续奋战在企业的第一线，而大大延缓了家族传承的合理进程。 　　实际上，家族传承滞后的本身就会导致家族内部所有权与控制权的错配，从而深刻影响家族企业的长期发展。一方面，随着家族企业主步入老年阶段，他们的精力和对市场的敏锐力都不可避免地会日渐式微，而且长期养成的思维惯性和成功逻辑还会严重阻碍其接纳各种新鲜事物，从而错失家族企业新的发展良机。例如，浙江杭州的娃哈哈集团，虽然早在多年前就开始了家族传承，但是整个集团仍然是创始人宗庆后一个人说了算。饮料王国娃哈哈的最终消费者大部分是年轻人，而它的实际决策者宗庆后却已年届70岁高龄。正因如此，在新一轮的电商和互联网平台战中，娃哈哈的反应迟钝，甚至是固执，这使其陷入了不利的竞争地位。因此，家族传承更重要的意义在于适时为家族企业寻找和确定合适的继任当家人，从而使其帮助家族企业更好地发展壮大。滞后的家族传承意味着家族内部的控制权没有分配给最能够为家族企业创造价值的人，是为家族控制权的严重错配。另一方面，家族传承的迟疑未决也将日益激化家族内部的权力斗争和利