2016娃哈哈战略分析.pptVIP

内容 娃哈哈简介 SWOT分析 战略实施 娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 三、战略实施1.集中战略—食品饮料业的集中化发展  娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。 评价： 饮料是娃哈哈永远的主业。娃哈哈虽然尝试进行多元化发展，但在其他领域的竞争力不明显。 企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营可能只有专注于饮料业，才有可能不落后于对手。 成本领先战略  娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。 1、娃哈哈生产制造中的低成本 追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。 2、渠道运作的低成本。 3、人力资源的成本控制。 娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，人力成本控制的效率是同行的三倍以上！ 评价： 在食品饮料产业，娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。 食品饮料属于日常消费品，需求量大。消费者对价格较为敏感。娃哈哈通过控制成本，可以获得成本优势。较低的价格可以赢得更多的消费者。 多元化战略 2002年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他却低估了跨行经营运作的艰难性，使得服装业处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。 最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。日化虽然利润空间大，但其行业特性与饮料不同且竞争强大，所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业。 评价： 除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。 但娃哈哈可能发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。 有关娃哈哈多元化战略的思考 思考之一：童装业是否真正适合娃哈哈进入？ 中国14亿人口，儿童近三亿人，人均成品服装不到3件，市场规模及潜力极其诱人；儿童服装产业是个性化、消费需求多样化的产业，任何品牌都不可能有较高的市场份额！娃哈哈以饮料业规模化生产的思维进军需求个性化的童装业，其中存在巨大的行业进入风险。 思考之二：娃哈哈品牌内涵如果延伸到童装后，会对其食品饮料产业造成多大的伤害？ 娃哈哈品牌代表着健康，快乐的饮料，而饮料与服装的类别属性差异太大，很难产生直接的联想。 娃哈哈战略分析 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 二、娃哈哈简介 杭州娃哈哈集团公司创办于1987年，前身是杭州的一家小学的校办经营部，3个人靠贷款14万元起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。 目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 娃哈哈