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全球产品开发的新实践　　今天全球化的压力已经开始对大面积的工业产品开发实践产生影响。一种新实践的出现解释了为什么公司会用一种合作的方式来雇佣分散于全球的技术熟练的工程师团队来研发产品。目前，在产品开发中最好的实践正迅速地从本地，跨功能性的合作模式转变为全球合作的模式。因此，全球产品开发代表了商业上的一个主要转变，同时，它也将应用于广泛的工业领域。 　　我写这篇文章的目的是为了提出一个框架，这个框架能帮助企业解决在接受全球产品开发中所出现的各种各样战略和战术的问题。这个概念已经通过和北美，欧洲和亚洲的15个国家，100多家企业的经理的详细讨论大致发展起来了。某些数据是从产品开发公司和商业周刊研究机构共同新近完成的对全球产品开发的研究中得来的，此研究涵盖了对全球范围内超过1100名工程经理的调查和研究。 　　关于研究 　　我通过这个研究在制造业方面讨论全球产品开发的新实践的目的是为了提出一个能帮助高级经理们更有效地解决全球产品开发中战略和战术问题的框架。这个框架已经通过和北美，欧洲和亚洲的15个国家，100多家企业的经理的详细讨论大致发展起来了。数据也是从产品发展公司和商业周刊研究机构共同新近完成的对全球产品开发的研究中得来的。 　　P公司完成于2006年第一个季度的此次研究的最初实质性阶段中，包括了对目前正在实行全球产品开发，来自30个大的制造型企业的执行官的电话访问。受访者中20个是美国的执行官，5个是欧洲的，5个是亚洲的。每一次访问持续30至40分钟。这些访问中的发现被用来设计成一个有40多道关于全球产品开发的问题的在线调查。在2006年3月，已经由来自大型制造企业的以产品为导向的执行官和工程师/专业设计人员们完成了1157份在线调查。样本中的65%是来自美国的，其余的17%来自欧洲，18%来自亚洲。 　　在我们同经理们的讨论中，他们中的很多人已经发现在这篇文章中所提到的意见，框架和观点对完成向全球产品开发的转型以及今日的执行是有所帮助的。没有蓝图和高级经理能够更有效的计划全球产品开发以及更充分的利用他们的承诺--通过测试不同的战略，阶段性方法，和在此所描述的成功的最主要因素以及逐步适应这些的洞察力并使之形成各自独特的情况。 　　在世界各地不同的国家中，已经有一些厂商开展了产品开发的活动。更有一些高级经理们致力于将这些分散的组织结合成一个集中的，统一的机构以此来更有效地让他们成长和革新。 　　新的经验主义框架也许有助于开启实践工作，这些实践工作能够帮助经理们开展协调良好的全球产品开发战略。 　　定义全球产品开发 　　几个最好的全球产品开发实践已经在20世纪80年代和20世纪90年代中涉及到。到2000年，人们已经广泛的接受高效的产品开发应该包括跨功能性团队中的协同定位以此来促进工程，市场，制造和供应链中各功能的紧密合作。协同定位PD团队能够同时执行的活动范围包括：从理解市场和客户需求到概念上的细致设计，测试，分析，原型制作，生产以及售后产品技术支持。这个协同定位的方法导致了更好的产品设计，缩短了投放市场的时间，降低了产品的成本。PD活动通常是由研究机构和发展中心来完成以保持全球内生产方和销售方的连接。 　　恰恰相反的是，如今在产品开发中新兴的最好的实践利用了一个由全数码产品发展系统促进的高度分散，网络化发展的程序。全球产品开发在一定程度上结合了一些集中的工程功能和散布在世界其他场所和地区的相关的产品发展功能。此次实践可能会涉及到一些和海面工程设备有关的工程外包工作。全球产品开发的益处已经开始显现出来。它包含了更好的工程效率(通过使用低成本的资源)，接触到全球的技术专家，更多面向全球市场的产品设计和更灵活的产品发展资源配置(通过外包人员的使用)。 　　关于全球研发的学术作品为我们提供了丰富的，各种各样的观点，并使用了一些诸如实体团队，分散发展，国际研发等一些术语和其他变量。Olive Gassmann 和Maximilian von Zedtwitz 为组织全球的团队提出了几个选择性的模式，列出了会影响到全球产品发展操作选址的因素，并对管理全球产品发展团队做了一次学术上的回顾。Jose Santos, Yves L. Doz 和 Peter Williamson 对此有所争论，他们认为一个真正的全球革新进程是要利用全球研发场所同时获得国外的技术专家以及国外的市场认知。 　　然而，很多对全球产品开发的学术研讨还是放在它是什么以及为什么要这么做上。却很少关注它的框架—经理们能用来决定如何执行他们对于采纳全球产品开发作为团队实践的决定。如今对于全球分散的产品开发的观点由于对劳动力的错误时代性假设，对知识产权的模糊估价，对企业核心竞争力的过时意见以及更多其他方面而变得坎坷不已。由于执行者给予全球产品开发更多战略上的优先权，失败所导致