6σ管理企业核心竞争力.docVIP

6σ管理——企业核心竞争力 随着经济的发展，市场化进一步深入，竞争的压力都在迫使企业对已经形成的业务模式和管理模式进行认真的回顾和审视，探索能够适应新形势的业务和管理模式，西格玛便是这样一种被许多企业证明的有效方法，也是企业核心竞争力。在推进6西格玛管理的过程中，需要不断地总结经验，避免错误。使组织的6西格玛管理工作能够持久有效地健康发展。 关键词：六西格 六西格错误 核心竞争力 概述： 应避免的错误之二： 6西格玛管理等于做项目。 一般说来，组织在开始导入6西格玛管理时，是以能够为大家看到的、影响大的、成功的6西格玛项目为开端的。不幸的是，一些组织将6西格玛管理活动等同于实施6西格玛项目，这种认识是非常错误的。 6西格玛项目工作确实是组织实施6西格玛的一个基本环节。但6西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期的6西格玛推进策划以及支持基础的构建，到中期将6西格玛与组织的战略发展以及与组织经营过程管理紧密结合，再到将6西格玛融入组织的日常工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6西格玛项目工作的范围。如果将6西格玛管理仅局限在做项目上，必然会忽略对上述关键因素的把握。这样，项目工作将成为无源之水，是不会长久有效的。 我们发现，一些企业在推进6西格玛管理的过程中，忽视了构建项目实施的支持基础。其中，项目的选择就是一个非常薄弱的环节，一些企业在项目选择上只有“自下而上”，而恰恰缺少了6西格玛项目选择中最重要的“自上而下”环节。6西格玛与以往的质量改进工作最大的不同之处，就是改进机会的识别和项目选择，是从最高管理层开始的，6西格玛之所以称为是一种战略方法，正是因为它将应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，6西格玛不是大规模的群众做项目的“运动”，而是组织的发展战略。 应避免的错误之三： 将6西格玛看成是黑带的事。 6西格玛黑带在推进6西格玛管理的实施中是一个非常关键的角色，是关键的“场上队员”，他们接受过6西格玛方法的严格培训，有解决问题的实战经验，有成为领导人才的各种特质。这一点在前面我们已经多次介绍了。尽管6西格玛黑带十分重要，但是6西格玛的实施决不是仅靠黑带就能完成的，还需要其他关键角色发挥作用。但许多企业却忽视了对其他角色的关注。 最常出现的问题是，尽管6西格玛项目应该由项目团队来完成，但在许多情况下，项目工作成了黑带的个人努力。不论是收集数据还是对问题的分析，都几乎由黑带一个人来完成。这样做带来的问题是，本来团队应充分沟通来讨论和交流信息。但因缺乏交流，问题的根本原因得不到充分的揭示。这样做的结果是，项目工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅表。降低了项目工作的效果。造成这种情况的原因之一是，组织过分地依赖黑带而忽视了项目团队的作用，没有为团队提供一个好的工作平台。比如，没有为项目团队工作创造必要的条件并给予时间等资源保证。在对项目结果的认可中，忽视了对团队的认可。管理者对团队缺乏正确的认识，不能为团队提供必要的支持与协调等。即使组织配备了专职黑带，也要清醒地认识到，6西格玛不仅是黑带的事，而是每一个人的事。包括各级管理者、领航员、大黑带、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人。 应避免的错误之四： 忽略了6西格玛是一项变革，需要变革管理。 今天，仍然有许多人将6西格玛视为技术层面的工具，但是我们更认为它是一项管理变革，因为它是关于快速和持久的改进组织经营业绩的管理方法。改进就意味着变化，更何况6西格玛的引入需要改变人们的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变。而变革对许多组织都是一个挑战。因此，在建立6西格玛组织的过程中忽略了对变革的管理将会导致失败。那些成功地实施了6西格玛管理的组织，都将变革管理作为一项同时实施的措施。比如，通用电气在实施6西格玛管理的同时，推进了加速变革过程。使人们从观念到行动上，接受6西格玛这一新的管理战略。变革管理的目的，是使组织更好地面对变革，接受变革并从变革中迅速地获得回报。 著名的6西格玛管理专家 乔治.艾科斯（George Eches）先生提出了 E=Q′A理论。这里E表示实施6西格玛管理所取得的效果，包括降低成本、缩短周期、改善顾客满意、获得利润和增长等；Q代表了6西格玛项目工作质量或优劣水平；A表示了人们对6西格玛工作的接受程度。一个好的管理方法如果没有被人们认同和接受，同样是不能取得效果的。 因此，在实施6西格玛管理的过程中，不能忽视变革管理的作用，也就是说，不能忘了A因子。 总之，在推进6西格玛管理的过程中，需要不断地总结经验，避免错误。使组织的6西格玛管