运营计划与控制(2013级运营管理班 黄灿林).docVIP

四川大学专业硕士学位（MBA）堂下考试答卷 （ 2014 至 2015 学年第 一 学期） 课程名称 运营计划与控制 完成时间 2014年 1月 2日 年 级 2013级MBA 班 别 运营管理 学生姓名 黄灿林 学 号 2013225020340 要求 运用所学的《运营计划与控制》的知识，就生产计划制定或OEE实施情况写一篇论文，题目自拟。 最优生产技术在A公司铆焊车间作业计划制定中的应用 黄灿林 四川大学商学院MBA 运营管理 2013225020340 摘要：本文运用《运营计划与控制》课堂上所学的OPT九大原则及其运用，对A公司铆焊车间作业计划的编制过程进行介绍，重点对约束项—底座铆焊作业计划的编制过程进行了详细介绍。运用OPT原则编制的作业计划在A公司铆焊车间试用后，收到了很好的效果。本文的研究为多品种小批量制造企业的车间作业计划编制提供了一种新的方法，具有一定的应用价值。 一、引言 A公司是一家生产游梁式抽油机的美资独资企业，按订单进行生产组织。公司有120余种产品型号，每月均会有10种以上的不同型号进行生产，每种型号的生产数量一般不会超过30台，属于典型的多品种小批量生产模式。 A公司铆焊车间主要负责游梁式抽油机7大结构件部件（包括驴头、游梁、支架、横梁、连杆、底座、电机架）的铆作与焊接工作。A公司铆焊车间有铆工、焊工分别43人，分属于驴头组、游梁组、支架组、横梁组、连杆组、底座组、电机架组。铆焊车间所使用的设备主要是卷板机、折边机、焊机，这些设备的生产能力都有富余，不构成瓶颈。 A公司成立之初，为了使企业的生产能力得到充分利用，追求生产过程各环节的生产能力的平衡，并以此原则编排各车间作业计划。按照生产能力平衡原则编制的车间作业计划进行实施，导致了以下困境：（1）各作业组为了使自己的生产能力最大化、生产作业过程从容，极力争夺人员、场地资源，造成了很多矛盾。（2）在计件制薪酬体系的驱动下，各作业组按照自身的最优生产量进行生产，却不管其生产的产品是不是其他环节所需要的，出现了大量的存货和在制品，库存流转率极低，库存资金占用很大，现场凌乱，安全事故频发。（3）生产周期长，对市场反应迟缓，不利于企业赢利目标的实现。（4）在市场变化时，各车间、班组最重视的还是各自的效率最大化，顺应市场变化的调整速度缓慢，有时甚至出现置市场变化于不顾的现象。 为了解决按生产能力平衡原则制定的车间作业计划所带来的困境，A公司决定运用OPT的物流平衡原则指导车间作业计划的编制，选择工序相对偏少的铆焊车间进行试点。 二、OPT的基本原则 最优生产技术(Optimized Production Technology，OPT)是以色列物理学家Eli Goldratt博士于上世纪70年代提出的。最初它被称作最优生产时间表(Optimized Production Timetable)，80年代才改称为最优生产技术。后来Goldratt又进一步将它发展成为约束理论(Theory of Constraints，TOC)。TOC作为一套先进的管理策略，在世界各国数以千计的先进企业中正成功运用，并视其为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。OPT产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继MRP和JIT(Just in Time)之后出现的又一项组织生产的新方式。作为TOC理论的前身，OPT 的主要概念和基本原则贯彻其中，也是编写相关软件的原则，深入研究OPT 的基本原则有助于进一步了解TOC理论。 原则l：追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈工序同步，以求时间最短、在制品最少。瓶颈就是制约生产系统总体产能的那个环节。系统的生产能力由瓶颈决定。物流平衡原则以生产物流联系生产的各个环节，以瓶颈的生产能力为依据，限制各环节生产能力的利用，以此追求整体最优。应用物流平衡原则，会影响到生产的各个环节，使得生产的其他环节适应瓶颈的节奏。 原则2：“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。 原则3：资源的“利用”(Utilization)和“活力”(Activation)不是同义词。原则4：“约束” 上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 原则5：“非约束” 节省的一个小时无益于增加系统有效产出。 原则6：“约束”控制了库存和有效产出。 原则7：运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量。 原则8：批量大小应是可变的，而不是固定的。 原则9：编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。 从