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以人为本 减少浪费 在必要的时间，生产 必要数量的必要产品。 准时化生产 拉动 快速转换 看板 U型线、一个流 自働化 （现地品质管理） 使问题显现 人与机器的工作分开 出现问题机器自动停止 防错装置 现地品质管理 解决问题的真因（5W） 均衡生产 精益生产的总体思路 5S管理 标准作业 目视管理 动作方法研究 全员设备维护 不断改善 丰田生产方式引发我们的思考（一） “表面化”与“潜在化” 识别过程中的潜在浪费 区分工作（价值）与动作（浪费）的概念。 在生产过程中，无效的动作比有效的工作要多。 丰田生产方式引发我们的思考（一） 工作：创造附加价值的活动 干活：不创造附加价值但现在需要的辅 助活动 浪费：不创造价值也不需要的活动 需要 改善 消除 丰田生产方式引发我们的思考（二） 10个人每天 生产100件 需要量 100件/天 10个人每天 生产120件 表面效率 10个人每天生产120件 20件过剩 9个人每天 生产100件 =改善！！ 实际效率 丰田生产方式引发我们的思考（二） 提高效率=降低成本吗？ 提高效率后生产量≥市场需求（生产过剩）=提高成本 提高效率后生产量≤市场需求=降低成本 减少作业人员：生产量≤市场需求=降低成本 丰田生产方式引发我们的思考（三） 将动作“改善为有效劳动”（工作） 提高效率 只是一味提高人的劳动强度 劳动强化 丰田生产方式引发我们的思考（四） “单能工”与“多能工” 一个作业者只能从事一种工作，当外界条件变化时，他不能充当可更换的角色。 可操作多种设备或从事多种工作的多能工可以在很大程度上解决上述问题。 多技能的成本意识得到体现。 丰田生产方式引发我们的思考（五） “稼动率”与“可动率” 不要片面的追求在一定时间内，机器能够加工多少产品（稼动率）。 当我们需要生产一定数量的产品时，机器能够正常工作（可动率）。 到这，我们需再回头总结下精益生产的内容： 精益生产特点的四个方面：1、 拉动式准时化生产 　　要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。2、 全面质量管理 　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。　　 　　3、 团队工作方法（Team Work） 　　每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。4、 并行工程（Concurrent Engineering） 　　在产品设计开发之初，就必须将概念设计、结构设计、工艺设计、最终销售需求等结合起来，保证以最快的速度按要求按质量完成。 概而言之，精益生产用一句话来说明就是：一个目标，两大支柱，一大基础。一个目标：是低成本，高效率，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。两大支柱：是准时化和自动化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动为基础，以标准化为条件。自动化是人员与机械设备的有机配合。一大基础：是指改善，主要包含局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费，不断地完善。但是，再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有脚踏实地的实践，就将成为空谈。在我看来，丰田的成功卓越之处就在于，每一个符合精益生产的理念都能得到公司的有力支持，能让有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。以下就企业内部来讲，用通俗的话把几个核心理念及其实践进行简单的描述。 理念或原则 问题说明 改善方法与实践 库存是罪恶 库存和意向单不仅造成空间、资金等浪费，最大的问题是掩盖其他管理问题 极大地减少各环节的库存，暴露管理中诸多能力不足、设备故障、品质不良、反应迟缓等各种问题，促使现场及时解决问题 做多是浪费 做多是其他浪费的源头，它造成积压，增加存放、搬运和寻找时间，增加不良风险和处置费用，提早支付各种费用等 平衡各工序或各生产部门的生产能力，采用拉动模式安排