基层、中层、高层人力资源管理详解.ppt

第八章 管理发展 管理发展之定义 管理发展 透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学习某一种学习习惯与处事态度。 美国企业统计有45%管理发展是为人际沟通技巧而做 台湾的前三个主要目标则为： 提高经营管理能力(18.3%)、提高领导能力(13.2%)、增进人际沟通技巧 管理发展程序 管理发展程序 依组织目标、各管理阶层的需求及其预期之变迁，加以设计、执行与评估 图8-1 管理发展程序 管理发展的目的 满足管理者自我成长的欲望，提高工作绩效 在组织中筛选出具有管理潜能的员工或人才 延揽知识工作者，使企业永续经营，持续生存与发展 管理发展的程序 拟定管理发展需求 建立管理发展需求之评估 建立管理发展目标 提出并执行管理发展方案 进行管理发展方案之评估 拟定管理发展需求 组织目标 管理清单（管理库存） 现有管理阶层之职位、服务年资、学、经历、退休日、过去的绩效等相关数据的数据库 用以计划个别管理者的管理发展需求 管理后继（接班）计划 根据管理清单发展管理者其后继者（接班者）之升迁计划 计划纪录着可能担任某一管理职的人选 可绘制后继计划图（组织置换图），图8-2 管理小组的变迁（退休、升迁、调职） 管理人员需求的估计 专家推估法 内部人事主管、外界专家 统计法（比率法） 将人力需求与营业额、产业趋势建立统计关系 员工升迁预测法 各部门依据部门内人员的升迁、退休或离职情况，决定未来所需的管理人员数目 建立管理发展需求的评估(1/2) 训练需求方法 对组织各单位进行训练调查，可了解组织各单位执行工作所需的知识及技能。 适时将所需的管理技能及知识引介，并列入训练课程。 管理能力研究 询问组织各单位管理者必须具备哪些管理才能。 确认及决定后，将那些管理才能引介，并适时列入训练课程。 决定管理发展需求的方法(2/2) 工作任务分析 询问组织各单位管理者必须负起哪些任务，以遂行其工作之执行。 确认及决定后，将那些任务及其管理方法引介，并适时列入训练课程 工作绩效探讨 决定组织各单位的工作绩效 决定组织各单位工作绩效的影响因素 对影响工作绩效因素所需的知识及技能排入训练课程。 建立管理发展目标(1/3) SMART：书面化与量化 目标种类 教导的目标 组织与部门的目标 个别绩效与成长的目标 管理发展的目标(2/3) 组织与部门的目标 生产效率目标 良品率目标 成本降低率目标 出勤率目标 人员流动率目标 安全事故目标 员工抱怨率目标 管理发展的目标(3/3) 个别工作绩效与成长的目标 个别行为：出勤率目标、忠诚度、合作精神 工作态度：积极度、热心度、负责度 个别绩效：生产量绩效目标、良品率目标、 成本降低率目标 阶层别教育训练的重点 最高经营层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 基层(职员、作业员) 技术能力 执行能力 管理层级所受之训练 管理发展的方法-工作中发展 工作授权 工作教导 工作轮调 特殊工作指派 工作小组 复式管理 接替计划 研读书面计划 专业导师制 工作中发展(1/4) 工作授权 指派职责、给予职权与适时激励 工作教导 不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导 工作轮调 受训者由一部门调往另一部门 优、缺点 特殊工作指派 非经常性或非例行性工作的指派 工作中发展(2/4) 工作小组 特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在的问题 复式管理（Multiple management） 由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能力，获得宝贵的经验 工作中发展(3/4) 接替计划（储备替代计划、助理训练计划） 指派预定接替主管之人员，协助主管之工作，就近「观察」主管平日的作为，习得管理诀窍。 幕僚、直线助理（副主管） 优点：有备无患 缺点：容易引起流言蜚语、人事纷扰 研读书面计划 阅读专业性的书报杂志、公司事务之研究报告、管理人员的档案记录、公司会议记录（亦可安排参与经常性的会议）、员工的建议报告，以促进管理能力 工作中发展(4/4) 专业导师制 将年轻的管理人员交与某一资深的高级主管，后者为前者的导师，负责所有管理方面的训练与启迪，让受训者得到潜移默化的效果。 师徒关系的演变 形成期：开始建立师徒关系，期间约为半年至一年 培养期：关系