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市场份额和市场地位分析法BCG矩阵—— 一种较现实的内部环境静态分析法 1．市场份额分析 市场份额 = 该企业的市场销售额 /全部市场销售额 发生以下变化都会增加市场份额的机会； ①整体市场迅速增长； ②技术、社会价值观和法律环境的变化； ③有利的竞争条件 1. 2. 3. 4. BCG矩阵中的业务组合重构图 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 明星 问题 瘦狗 金牛 行业销售增长率 高 +20% 中 0 低 -20% 在行业中相对市场份额地位 高 1.0 中 0.5 低 0.0 2.相对市场地位分析: 波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略： ?问题业务：发展策略 — 扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到目标； ?现金牛业务：维持策略—保持市场份额； ?明星业务：收获策略 —增加短期现金收入，不考虑长期影响； ?瘦狗业务：放弃策略—出售和清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。 BCG 矩阵的重要性在于它可以提出一些重要问题供讨论，体现为： 从整个组织上观察产品/服务及其它活动的组成是否平衡； 企业资源利用是否平衡； 资源分配是否与产品/市场地位相协调。 投资/成长 收获/放弃 选择/盈利 图 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵 D E G F A B C 1 2 3 4 5 4 3 2 1 行业吸引力 高 中 低 业务实力 市场份额 高 中 低 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 1× 4× 10× 大 分层 产量规模 僵持 专业分工 企业取得的独特优势 企业竞争地位的差异 图 新波士顿矩阵 市场占有率 投资回报率 老BCG的弊端在于分界的困难、太过于简化以及获利与市场占有率正比关系的疑问 八十年代推出新BCG矩阵 新BCG矩阵将行业分为四种： 产量规模行业：汽车、家用电器等 僵持行业：农产品初加工 分层行业： 如餐饮业 专业分工行业：成本低靠占有率、小靠专精 请看专业分工案例：浙江双童吸管公司 公司原来是个个体小公司，产品5年前开始出口，现在，90%以上的吸管外销，占全球市场需求量的1／4，平均销售价在每支8厘至8.5厘钱之间，其中原料成本占50%，劳动力成本占20%，设备折旧等费用在15%多，纯利润约10%。即一支吸管的利润在8毫至8.5毫钱之间。公司每天有2个集装箱柜子约8吨重的产品运往世界各地。义乌市长吴蔚荣测算说，小吸管一天要生产1500多万支，给公司带来利润是每月40万元。 浙江义乌双童吸管公司总部 结论： “知人者智，自知者明”。战略决策一定要以资源为核心，应当充分认识自我，管好业务从划分企业边界开始。   本章内容到此结束 谢谢大家！ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * * 授课对象：《2003研究生课程进修班》主讲人：任荣伟 博士后中山大学管理学院E-mail : MNSRRW@ZSU.EDU.CN 你将能够： 定义成长的涵义 确定成长的方式与类型 找到企业的边界 实现成长战略的内外匹配 第五章 成长战略 核心能力 企业成长 核心能力企业内扩张 核心能力企业外扩张 加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略 市场渗透 市场开发 产品开发 前向一体化 后向一体化 横向一体化 相关多元化 混合多元化 收缩 剥离 清算 出售核心产品 虚拟运作 战略联盟 企业成长的战略位置图 一、什么是“企业成长” 所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。 A.马歇尔曾在《经济学原理》中将“企业成长”的过程类比作一个生态过程（大树原理），一系列内部变化导致成长体的个体发育及特征的变化。 总体而言，企业成长包括“质”和“量”两方面。  一、量的成长表