以三井物产为代表的日本财团型企业组织演变分析解析.ppt

三井财团这样的大企业，因为实行终身雇佣制，可以放心大胆地培养员工，不必顾虑员工接受培训、培养成才后，跳槽等恼人事件发生。通过不断地轮岗培训，员工就能大量的学习到公司大部分岗位的操作技能和管理知识，提高工作效率。 2、一贯坚持终身雇佣制打造忠诚员工队伍 御手洗富士夫 具有日本“财界总理”之称的日本经团联前会长、前佳能公司社长御手洗富士夫，曾长期在美国工作，回日本后在佳能没有采取美国的经验，而是坚定保持实行终身雇佣制。他在2005年5月24日出任经团联会长后，26日在接受《环球时报》记者采访时表示：一个制造企业，他需要不断地开发出新产品，而一种技术的培育，一个新产品的开发，总要花上十年八年时间，回收成本也要几年，这个链条很长很长，不用终身雇佣制的话，工程师的工作、生活将很不稳定，他没法把精力全部投入到研发中去。终身雇佣制的最大好处，就是把培训教育成果积累下来， 日本正是这样做的 丰田章男 在日本，以三井为代表的大企业实行终身雇佣制，另一深远意义在于，有助于经济不景气时保持社会稳定。当出现经济衰退时，企业就尽量在内部进行人员调整，而不轻易的解雇员工，把员工推向社会克服困难。在2009年11月东京汽车展上，刚刚接任三井财团丰田汽车公司社长的第五代丰田人丰田章男坚决的表态，丰田2009年预计亏损83亿美元，但仍绝不裁员。这样当经济复苏时，由于保留了人才实力，聚集了员工的感恩力，企业会在新的扩张中迅速扩大生产，竞争力也必然加强！ 年功序列工资制 与终身雇佣制相配合，三井财团企业还实行年功序列工资制。就是随着年龄、工龄的增长而增加工资的制度。一般来说，工龄长短与职工的技术、技能、经验及对企业的贡献成正比。在日本，年功工资实际是一种家庭工资，具有明显的生活保障性质。这种工资制度，保障大企业的员工依靠男子单独收入，即可使家庭过上小康生活！妻子可作为家庭主妇，在家抚育子女、操持家务，不必因经济原因去劳动市场奔波。 1740年，三井就制定了从学徒到最高经理的15级晋升制度，从12岁进入商会就要与外界断绝关系，由商会按照一定规则进行培养，这种传统演变到现在的内部经理人选拔培养制度。 3、从企业内部选拔培养高级管理人员以传承企业精神 比较地看，日本和美国企业经理人员学习管理知识、技巧的方法传统上存在很大的不同。比如，在三井财团丰田汽车这样的全球知名企业中，也很少有高级经理人员受过学院式的正规管理教育。相反，日本企业通常都是自己选拔培养管理人员，他们更看重员工在企业的资历和经历。日本很可能永远也不会像美国那样钟情于MBA，丰田汽车的管理团队，就代表了这种典型的日本方式，管理人员要从“士兵”成长为“将军”。 3、从企业内部选拔培养高级管理人员以传承企业精神 尽管已经成为世界无数商学院的案例研究对象，但丰田汽车的26名最高级管理人员中，只有3位是MBA出身，丰田汽车很少聘用外部人士担当日本国内公司的管理职位。每一年，丰田汽车都会在6.5万名员工中挑选5人，派往国外读MBA，其余想成为管理人员的员工，就由公司内部来培训。员工在第一次被提升到管理岗位后，都必须参加一次为期两三天的培训学习，随后是非强制性的研讨会，涉及如何阅读财务报表等内容。这是日本高级管理人员或企业家的普遍晋升路径，这种路径的背后体现的是对企业精神的传承，企业精神是企业经营之魂，是维系企业共同体的根。 3、从企业内部选拔培养高级管理人员以传承企业精神：丰田的例子 日本株式会社 日本人把他们的国家戏称为“日本株式会社”，这也形象地描述了日本社会到处体现的“企业共同体”情节和心态。支撑“企业共同体”运转的是一种精神，可以称为一种企业家精神，他往往通过创始企业的核心企业家来体现，一定程度上是企业家人格魅力的炼化！ 伟大人物 松 下 幸 之 助 稻盛和夫 盛 田 昭 夫 本 田 宗 一 郎 四大经营之神 伟大人物 因此，个人和企业共同体的关系，就成为了他与该企业核心权威人物人格魅力之间的关系，个人对企业共同体的遵从，就往往表现为对企业最高经营者的敬仰和崇拜，因为在他身上凝固了企业的目标和使命，如松下幸之助、稻盛和夫、盛田昭夫、本田宗一郎这四大经营之神，有了这样的“伟大人物”，企业共同体的凝聚力和向心力就更加牢固和强大。 企业经过这种“伟大人物”的炼化，一定是已经形成一种独特的文化精神和经营哲学，这种精神和哲学对企业将具永恒的光芒，只有经过这种光芒长期照射的人，才能深谙这种无形的精神和哲学，才会去发扬和丰富，在新的条件下继续指引企业破浪前进。 精神炼化 所以，日本财团企业必须走自己培养忠诚员工和经理人之路。三井财团有400年历史，这种“不死