家电连锁业的成功之道.docVIP

家电连锁业的成功之道 　　从二十世纪八十年代开始，国外的家电连锁行业就得到迅猛的发展，德勤咨询公司2013年全球零售业调研报告显示，当前西方一些国家如美国、日本的家电连锁业已经进入了成熟期，这些企业的共同点就是注重低成本运营以及提高顾客服务水平。即使已经这样，这些大型家电连锁企业的零售额仍然增长强劲，年复合增长率达20%以上，这一方面表明了家电连锁企业基于内需的增长前景可观，但另一方面也展示了美日这些发达国家的大型家电连锁企业确实具有雄厚的经营实力。 　　目前我国家电连锁企业身上扛着高投入、低回报的巨大压力，而且还要面对店面租金、劳资的持续上涨，怎样在这样不利的大环境中捕获一些机会，来提高运营效率和有效降低成本已经迫在眉睫。因此，将发达国家先进的供应链管理经验有效地移植到国内，对我国家电连锁企业来说具有重要的战略意义。 　　美日家电寡头垄断 　　美国的家电零售业经历八十年代连锁零售的高速扩张、九十年代行业整合期、二十一世纪寡头垄断的行业格局。在八十年代，家电连锁企业凭借大卖场和连锁经营的优势，迫使百货店、小型店铺纷纷退出家电经营。九十年代进入行业整合期，行业集中度迅速提高，1996年百思买（Best Buy）成为最大家电零售商。二十一世纪百思买的龙头地位得到稳固，其2013年市场份额接近30%，家电零售业寡头垄断格局形成。 　　美国的家电连锁巨头实行大范围扩张时，十分重视从顾客的角度出发，从而获得众多忠诚顾客。同时企业也很注重降低日常运营成本，实施成本领先战略，美国两家著名的家电连锁店百思买和Circuit City都实施成本领先战略，为了在低毛利的情况下仍然有理想收益，它们加强管理，企业之间和企业内部很注重信息流的畅通，家电连锁企业联合家电生产厂商（供应商），共同降低成本，从而达到“双赢”。 　　在家电零售方面，日本和美国一样，最终同样形成了由少数几个家电连锁企业独霸市场的竞争格局。日本家电零售市场在七十年代以制造商系列店为主导，专业连锁店刚处于起步阶段。八十年代中期，日本家电市场趋于饱和，专业连锁店开始发挥综合服务、品种齐全优势，初步具备与制造商系列店相抗衡的能力。九十年代初，小岛电器和山田电机迅速在全国展开，且市场份额和利润迅速增大。九十年代中后期，日本家电零售市场竞争加剧，整个市场还处于整合阶段。进入二十一世纪，山田电机、小岛电器和BEST电器等连锁专业店的市场地位逐步稳固，整体市场份额达到80%左右。 　　山田电机是日本第一大家电连锁，这家企业拥有2400家店，光是一年的营业额就超过1兆日元，在2013年其整个集团的毛利达到20%。这样的一个过程中，不单单是由于零售商一方面的精心运作，更是来自于零售商跟供应商的充分互动，产生了非常有效、成熟的市场机制。 　　在供应链管理的实践中，日本家电连锁企业特别重视对顾客需求的洞察，首先它们将店铺按照各个地区店铺的顾客特征进行分类，然后确定商品营销方针，并按此进行商品组货。如此一来，经销商便可因地制宜，开出与当地顾客购物需求匹配的卖场，进而通过高效的物流管理系统，加速库存周转，从而尽可能地减少缺货和库存积压。企业也同样注重与供应商建立友好和谐合作关系。这些连锁企业充分发挥了在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面的优势，进而体现大型店的综合全面服务、品种齐全的优势。 　　供应链管理见优劣 　　在客户服务管理方面，不管是美国连锁家电零售商霸主百思买，还是日本家电零售商的巨头山田电机，都是以低成本、高效率以及客户导向为目标的管理模式。 　　在库存管理方面，日本著名的小岛家电量贩店可以说是榜样。小岛是以畅销商品为核心，极力做到让畅销商品不缺货，另外通过厂家的包销单品、特供商品和进口商品来实现卖场的商品差异化经营。在促销方面小岛十分强调服务，在采购时强调批量折扣优惠。小岛还着手与厂家建立友好合作关系，即改变对立关系而走向合作伙伴关系，小岛也利用与厂家的合作伙伴关系，让厂家生产由小岛策划的商品作为专供商品投入市场销售。 　　 在运输管理方面，美日这些家电连锁巨头都是以顾客为导向，产品、服务讲究个性化;人力资源、售后物流等方面则强调标准化。连锁企业犹如一棵大树，能否成功取决于根部。比如物流系统，国外连锁完全实行了标准仓库、标准货架、条码化管理、自动存放、自动分拣，然后才是表象上顾客所接触到的价格、广告等。 　　不难看出，美日家电连锁企业在不断扩张时，非常强调提升企业的供应链管理能力，采取先进的管理模型、使用现代化的技术手段、通过以顾客为中心的营销战略、与供应商建立友好合作关系等等，这些措施都是它们在规模不断扩张、管理难度进一步加大情况下获胜的利器。美日家电连锁企业的成功也证明了供应链管理在企业规模扩张时发挥着巨大作用。 　　尽管近几年，国内家电连锁企