标杆管理理念与方法1精品.ppt

知识改变命运，学习造就未来 讲座要点： 1、标杆管理的内涵与外延 2、标杆模仿与标杆突破 3、标杆选择与对标要点 4、标杆管理流程与实施 5、全面标杆管理与企业创标文化 没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？ 竞争性分析 产品性能 售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告 确定主要改善方向 标杆管理工作流程 标杆管理类型 实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式 标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆 谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教 谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教 美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。” 席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。 不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。 施乐标杆管理的方法步骤如下： 1、找出问题所在 2、选择能替你解决问题的公司 3、做好事前准备 4、出门拜访 5、拜访后简要汇报 6、化学习为行动　 7、将所学传遍全公司 8、以成绩向老师证明 9、重复循环 1、找出问题所在 仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。 你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。 你怎么想，就必然怎么做 找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较 企业管理标杆 向海尔学习制定企业目标 向西门子学习建立企业制度 向迪斯尼学习沟通 向杜邦学习职能分工 向松下学习用人之道 向通用电气学习领导艺术 向惠普学习企业文化 向沃尔玛学习经营之道 开展对标管理需要解决的主要问题 最佳实践库 确认问题 企业目前潜在的和明显的问题在哪里？ 2、选择能替你解决问题的公司 找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。” 不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。 你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其它公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。　 3、做好事前准备 　 在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点(Delta　Point)顾问公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。　 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。 4、出门拜访 出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。 到拜访的那一天，你要做下面几件事： 带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。　 注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。 准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。 不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。　 赞美你所见到的，同时避免批评或指点。 不要给对方你比他知道得还多的印象。 最后，不要一味追求您想知