集团化人力资源管控体系设计.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 集团的人才梯队计划现在也很重要，华帝，企业大学 * * * 总体人工成本与核心、战略性岗位的薪酬投资与预算。薪酬策略 * * * * * * * * * * 集团加强专业化管理，在职能的专业性方面与高端职能方面进行建设，为下属公司老总提供专业服务，使各公司老总集中精力于运营 冯哲文章： 处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？　　上述提到的集团总部在六个方面对下属公司具有绝对的管理权限，这是由投资或所有权关系而具备的天生 “领导地位”。集团总部在这六个方面对下属公司所施加的直接管理会对其业务经营的好坏产生重大影响。比如对下属公司经营班子的任命：恰当的人事任命能极大的提高业务的业绩，而错误的任命会带来致命的损害，在人事任命这一环节不是所有集团总部能够坦然的宣称自己符合这一要求。与个人才能和业绩相比，公司人事安排通常较多的取决于公司的政治游戏，能力差的人会得到支持和重用；由于简单的相信过去的突出业绩会在公司新业务上取得成功，公司的历史功臣（更糟糕还有由于政治失败、业绩欠佳而靠边站的人员）掌管公司新的、完全不同的业务。　　为了不对下属公司业务经营产生不良影响，要求集团公司对业务拥有足够深度的感觉和认识。对业务单元的感觉不是通过认真的分析和数据的搜集形成的，而是来自长期的管理经验以及对某种类型业务的长期管理。从这一点来讲，集团公司中层以上人员能力素质要求理论上要高于业务单位负责人，或是直接由业务单位选拔而来。即集团公司在“领导能力”方面要高于下属公司，理想状态是：集团公司的“领导地位”要与“领导能力”相辅相成，现在大家经常所说的“管理深度”很大程度上决定于“领导能力”的建设。但现实情况是： 　　“领导能力”弱化：　　1)很多情况下是先有子公司后有母公司；　　2)集团公司不直接接触市场和客户，没有市场和指标压力，常常成为某些后台强硬人物的安身之处；　　3)集团公司员工学习进取精神减退，能力和知识老化。　　“领导地位”强化：　　1)集团公司对下属公司的经营决策采取审批制；　　2)业务单位的负责人由总部派出；　　3)资金、政府资源和重大客户资源总部统一管理。　　出现上述情况时，部分明智的集团决策层为使局面不至于太坏，对业务单位的影响减少到最低，通常采取以下措施：　　1)集团公司领导直接兼任业务单元负责人或采取直接“空降”高层管理人员，部分降低对辅助决策体系的依赖；　　2)减弱对下属公司的控制力度，从战略规划型管理转变为财务控制型，尽量少涉足经营决策，容忍风险在一定范围内存在；　　3)成立有外部专家参与的决策委员会，减少决策风险。　　鉴于以上分析，集团总部人力资源建设和管理能力的加强将会成为一项长抓不懈的工作。 * * * 三种角色都需要有，但类似管理的概念技能、沟通、人际技能等，越往高层概念技能越重要，人力资源专家的角色越重要，人事角色越不重要 * * * 从体系上区分高端职能与需要资源共享、建立内部平台形成内部交易与信息交流的职能，如核心人才的统一规划与管理、评价—北汽福田思路，中高级人才的素质测评—相关PP等，公司与中高端人员的业绩评价等；岗位评估体系的建立。。 人力资源信息化： 要想HRnbsp;工作更有效，不仅要解放思想，更要解放生产力，即通过压缩处理例行事务的时间，使HR管理者能考虑更多战略层次的问题。信息技术在人力资源管理中的应用，将有力地帮助HR管理者在这多变的环境中应付自如，顺利完成角色的转变。HRMS ,人力资源管理系统)就是对信息技术与人力资源管理技术结合的最佳定义。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * E-HR：助推战略人力资源变革 集团人力资源信息化 缺乏完整、明确地E-HR总体规划，没有做到E-HR统一规划、分步实施、重点突破 缺乏统一、完善的人力资源信息管理制度，无法做到有章可循、有据可依 存在人事信息孤岛，目前两套系统，信息很难共享、汇总和分析 对所在部门或公司内部人力资源信息的收集、处理、传递方式的目前一半依靠手工方式 除了简单的人事信息查询功能，人力资源的规划、培训、绩效考核等重要功能尚不能通过信息系统完成 人力资源管理队伍需要进行现代计算机技术及E-HR相关知识的培训 目前很多集团的人力资源信息化基础薄弱，应用程度和集成度不高，人力资源的重要核心模块尚不能通过信息系统完成，影响人力资源信息的完整性和准确性和效率，不能适应企业发展战略的要求 现状 目标 示意 集团人力资源信息化 完，谢谢！ * * * * 管控模型的认识：中庸开始，两个极端的管理哲学。因此是三段论，因此到基于三种模式定位下的具体的职责与权限