第三章人力资源管理环境.pptVIP

思考：环境的重要性 环境是指围绕着某一事物并对该事物会产生某些影响的所有外界事物。 社会环境是指由人与人之间的各种社会关系所形成的环境，包括政治制度、经济体制、文化传统、社会治安、邻里关系等 案例:沃尔玛在华成立工会 背 景 沃尔玛，全球最大的连锁零售企业，因其在人力资源管理等方面的卓越表现，赢得了沃尔玛中国75％员工的“完全敬业”，并据此获得“2009年翰威特中国最佳雇主”的荣誉称号。 然而，2009年4月，沃尔玛以“组织构架优化”为名，打响了“分流”、“裁员”的枪声。 作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛自从1996年进入中国市场以来，一直拒建工会，其经营规模和经济实力，使它对工会始终持抵制态度。 其创始人认为，“工会是一股分裂的力量，会使公司丧失竞争力”。 因此，沃尔玛在全球16个国家和地区开设的超过6500家分店中，把超过160万的员工挡在了工会之外。 拒绝工会成为了沃尔玛的传统。 沃尔玛工会风波 2004年10月26日，全国人大常委会点名批评沃尔玛、柯达、三星等外资公司，指责这些外资公司长期拒绝在中国建立工会。 同日，中华全国总工会更态度强硬地指出，如果沃尔玛再不组建工会，将可能依照中国法律提起诉讼。 次日，北京、南京、深圳等地工会也同时指责沃尔玛分店采取不合作态度，阻挠建立工会。 这就是2004年在全国刮起的“工会风波”。 对此，沃尔玛开始时一直没有改变态度。 但到了2006年，在又一次的“工会建设运动”中，沃尔玛妥协了。 2006年7月29日，在中华全国总工会的推动下，第一个基层工会组织在晋江成立。 一周之后，沃尔玛中国公司对外声明，将在中国所有的沃尔玛商场中建立工会。 同时，沃尔玛方面态度大变，高层人士主动拜访工会，公开表态，支持中国政府构建和谐社会的努力，愿与工会合作，协助所有沃尔玛在华商场组建工会。 这种变化用“改弦更张”来描述并不为过。 事实上，沃尔玛工会的象征意义远大于其实际意义。 据报道，沃尔玛内部根本不支持工会，甚至通过各种方式暗示员工不得加入工会。 在沃尔玛当局者看来 此次“人员优化”是适应“市场成熟和业务发展”的需要，优化后公司会更加高效； 而且，沃尔玛的“N+1”（N＝工作年限）补偿计划也是符合劳动法的法规。 沃尔玛中国公关经理牟明明表示，“人员优化方案主要是将商场管理的5个层级减化为4个层级，因为中层领导相对竞争对手而言过于臃肿，所以分店中层管理岗位是首要优化对象，此举主要是在沃尔玛公司仍在大力扩张的形势下做出的决定。” 在沃尔玛员工看来 此次“人员优化”远没有当局者宣称的那么动听，实属“变相裁员”，而且是一次很不公正的裁员。 被“分流”的员工表示，他们必须在沃尔玛给出的“三个烂苹果”中选择其一：降职降薪、平调外地、补偿离职。 据沃尔玛员工反映，公司给出的前两个选项（降职降薪和外调），实际上并没有明确的标准，也没有文字依据可查，可供选择的其实就是“离职”这一个选项；但“N+1”的补偿方案与他们的贡献相比，是极其不合理的。 所以，与其说是“优化”，倒不如说是“裁员”更为贴切。 从人力资源管理（尤其是人员配置）的角度讲，无论是“裁员”还是“人员优化”，一定是适应企业战略发展的需要。 业内人士认为，陈耀昌面临巨大的业绩考核压力（新开门店数、销售业绩、费用节省），从中国门店的人员结构看，“和美国沃尔玛相比，还是有节省空间的”。 所以，沃尔玛中国必须在“费用节省”上做文章，“人员优化”乃必然选择。 在这场“劳资关系”大战中，我们看到了近乎白热化的对立。 从事件的处理结果来看，似乎令人欣喜。 激进的沃尔玛，迫于工会的压力，令“结构优化”方案不得不暂时搁置，其配合工会的良好姿态，还是赢得了政府的尊重。可以说，沃尔玛用有限的撤退换回了丰厚的社会声誉。 二、 人力资源管理环境的分类 按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境 按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境 按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境 按照系统的角度，可以分为内部环境和外部环境 企业外部环境 我国有关人力资源管理的主要的法律法规： 《中华人民共和国劳动合同法》 《失业保险条例》 《企业职工奖惩条例》 《企业劳动争议处理条例》 《劳动保障监察条例》 在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬外，还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才吸引进来，就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。 企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。 个人—集体意识：在工作过程中，是更强调个人