聪明企业如何模仿以赢得战略优势：模仿的力量.docVIP

聪明企业如何模仿以赢得战略优势：模仿的力量 IBM公司，曾被现代管理之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）称为“全球首屈一指的创新型模仿家”，同样也是尾随雷明顿·兰德公司（Remington Rand）推出商用大型计算机，并迅速占领了市场的领导地位，这时与原创产品上市相隔不到4年。此外，IBM还从苹果、康懋达（Commodore）等各大品牌机中博采众长，整合优势，率先创造了具有商业利润的产品，在个人电脑领域，再次上演了昔日的辉煌业绩，不过后来还是让康柏（Compaq）和戴尔的仿制计算机给取代了。 这种现象的例证比比皆是。日本任天堂游戏公司（Nintendo）是美国阿塔里公司（Atari）1975版《乒乓》视频游戏的七十五大模仿者之一，后来却成了行业旗手。康纳外围设备公司（Conner Peripherals）1989年仿制普来利泰公司（Prairietek）的英寸硬盘，占领了之前开拓者95%的市场；同样，网景浏览器（Netscape）模仿斯普莱公司（Spry），并占领其市场，后来又败给了微软公司的浏览器。本田、丰田汽车公司则选择韬光养晦，先让福特、通用成为克莱斯勒小型面包车的第一批模仿者，继而再用自己的车型将它们挤出市场。这些例子看似趣闻轶事，其实不然，很多研究确实表明，即使紧随其后的第二先行者，甚至后来的晚进者，照样能做得非常成功。 很多模仿者不过是步人后尘，反倒取得了成功，这是什么道理？因为创新者和开拓者铺平了道路（并且付出了代价），让模仿者不费吹灰之力，便可坐享其成。这样不仅节约了研发费用，还减少了营销成本，因为客户的思想已经受到了影响，愿意使用新产品、新服务。另外，创新者一旦创新失利，还有可能陷入死局，例如，索尼公司推出Betamax盒式磁带录像机格式，但由于在关键设计上偏离了主流，得不到众多厂家支持，最终被淘汰出市场；而创新药公司开发的新处方药一旦被证明无效，同样会遭遇灭顶之灾。相比之下，模仿者就完全可以避开这些危险。 研发新药的资金投入动辄数十亿美元，但将近90%的新药无法通过试验阶段，由此可见，其中的资金有着巨大的节约空间。而且，即使创新者可以享受专利保护，并能在保护期内尽力收回投资，然而一个快速跟进的模仿者也能享有自己的专利权。为什么？因为模仿者可以针对品牌药专利提出仿制药申请，只要成为第一家获批的仿制药公司，便可享受6个月的市场独占权，这一期间，仿制药的销量最高可达同类品牌药的80%。我们以畅销药立普妥（Lipitor）为例，如果对该药进行仿制，那么这就意味着1300万美元的资金投入可以换来10亿美元的利润。不管在什么情况下，这种利润都还算不错。具体到仿制药公司，他们一方面借鉴品牌药的研究成果，一方面又将其推广到市场，成功结合了科学研究与市场应用，这样的道路平平坦坦，毫无大风大险，有鉴于此，仿制品牌药这宗买卖可谓本小利大，稳赚女男女不赔。如果您觉得这种想法未免过于极端，那么不妨看看下面这项大型研究吧。该研究时间跨度长，上起1948年，下至2001年，其结果发现，如果将创新产品折算为现值，那么创新者只能占到其中的份额；而其余的价值，我们不难推断，全都归入模仿者囊中。 有了后知之明，模仿者便能避开早期产品的各种缺陷，从而获得更大利润。例如迪士尼公司，它不仅综合利用了早期动画工作室的技术创新和组织创新，而且还“认识到当前卡通动画的种种局限：过度依赖连环漫画的人物角色，故事情节单薄无力，甚至生搬硬造，总是翻来覆去地使用爱情追逐之类的惯用套路，主人公缺乏个性，视觉效果粗糙低劣等”。 模仿者不必承担开拓者必须承担的投资，因此有条件对原创产品进行修改调整，以迎合消费者不断变化的口味，他们甚至可以超越当前阶段，直接进入下一个技术时代。在韩国，很多制造企业都是如此，我们仅以三星为例。起初，三星曾在模拟技术领域处于落后地位，毫无希望可言，但是后来，它翻身一跃，直接跨入了数字时代。通过观察市场反应，模仿者可以更好地修正产品、定位产品，让利润回报更稳定、更可观。 企业生产率提高、收益增加，主要原因不在原始创新，而是后续改进，因此，模仿者通常具有更好的定位，它们为顾客提供的产品和服务不但质量更好，而且价格要便宜得多。不过话又说回来，由于模仿者需要重走创新者走过的很多路程，虽然不是全程重走，模仿成本却也不容小觑；可是，即便如此，在大多数情况下，总成本仍然要低很多，一般只及创新成本的60%～75%。在微利时代，如此巨大的缺口必将产生深远的影响。模仿者因此能够采取各种竞争措施，例如，制定明显较低的价格（让利消费者），提供品质更优的产品（或服务），建立更好的销售系统与服务渠道，或者让客户享受时间更长、质量更优的保修服务（弥补品牌知名度低的缺陷）。当然，节约的成本也可以投入到创新中来。 骄傲自满是创新者和开拓者的一大毛病，他们在成