某房地产开发有限公司员工考核管理办法范本.pptVIP

* 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 业绩目标 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 考核第五步：评分与汇总 1、上级就任务绩效和态度指标独立评分 2、同级就态度评分 3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 评分方法 根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择A、B、C、D等级。 评分方法(续)：一般人员态度考核评定表 考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 综合评定等级定义 考核结果的硬性比例限制 为什么要做比 例限制？ 1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。 2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。 4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。 随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 考核结果总体分布模型 优 良 中 基本合格 不合格 正态分布模型 考核结果中优的比例不超过10% 优与良之和不超过30%。 住总考核等级的比例限制 不限制比例时： 1、考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为基本合格， 2、小于60分等级评定为不合格。 3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 考核第七步：审批 考核管理委员会审批所有考核结果 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 反馈 考核结果反馈的重要性 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 考核反馈对员工的影响 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标 接受反馈 反馈的知觉 行为意向 意向反思 考核反馈的技巧 强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申述人。 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 考核等级的应用 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养 考核的误区 光环化倾向 宽容化/严格化倾向 中间化倾向 轮流倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 随