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专论 ／SpecialReport 大多数管理者还没有学会如何进行批判性思考。没有冷静严谨地 去对待他们的所听所读。 提升管理者的思辨力 口 罗森维 为了取得优异 的业绩，管理者们往往求助于那些揭 呢?试想一家经营 良好的公司，其销售额不断上升，利润 示 “成功公式”的书籍和文章。最近几年，一些畅销商业管 高企 ，股价高涨 ，人们 自然会推断这家公司的战略决策正 理书籍都声称 自己揭秘 了优秀企业的法则 ，基业长青 的 确、领导具有远见卓识，员工队伍精干、执行力强大，如此 蓝图，抑或是从优秀到卓越的方法。这其中的许多说法虽 等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下 然看似令人信服，有大量的资料和数据为佐证，结论也似 降，利润降低时，很多人又会很快得出结论，认为该公司战 乎很权威和可信。但是 ，很多关于公司业绩的调查研究都 略决策有误、领导骄傲 自满、员工停步不前、决策执行不力 犯 了根本性的错误。这些作者们 向人们许诺一条成功之 等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。事情 路 ，但轻信并遵从其指引的管理者轻则半途而废 ，重则误 的真相是 ，公司的财务表现令我们产生 了一个总体印象， 入歧途 ，就是因为他们 的这些观点都是以严重错误的观 一 个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员 点为基础的。 工、企业文化及其他 因素的理解。我们通常认为 “驱动”公 为什么众多的管理者会被这些所谓的成功公式所迷 司发展的种种因素实际上只是我们 “根据”公司业绩做 出 惑呢?不是因为他们不够聪明。大多数管理者都很聪明能 的推断而已。 干 ，一心为公司也为 自己创造 良好的业绩。问题是 ，大多 ABB就是个很好的例子。在上世纪 9o年代 ，瑞典的阿 数管理者还没有学会如何进行批判性的思考 ，没有冷静 西亚 (ASEA)公司和瑞士的布郎勃法瑞 (BBCBrownBoveri) 严谨地去对待他们所读到和听到的东西。 公司合并，组成了ABB，该公司在随后的几年里发展势头 本文将讨论在公司业绩调查研究工作中最常见的误 强劲。在那几年，记者和商学院教授们纷纷赞誉其卓越的 导因素——光环效应。然后进一步讨论一些错误 的管理 策略、极具个人魅力 的CEO珀西 ·巴内维克 (Percy 思想，特别是我指出的 “绝对业绩”(absoluteperformance)误 Bamevik)、机动灵活的矩阵组织、以及生机蓬勃的企业文 见。我希望管理者们在读后能提高 自己的辨别能力，能够 化。ABB连续6年被评为 “欧洲最受尊敬的公司”之一 ； 清醒严密地思考 ，不至于受到一些流行的管理误见的迷 ABB的员工也被称为新一代的超级管理者。但在 2000年 惑。 之后，随着ABB业绩的大幅下滑，事情就完全变了一个样 子。现在，人们纷纷批评ABB的策略有误、组织结构过于 光环效应 繁复、企业文化混乱。曾被誉为杰出CEO的珀西 ·巴内维 美 国心理学家爱德华 ·桑代克 (EdwardThomdike)于 克，现在则饱受傲慢和 自恋的指责。奇怪 的是 ，没有人指 出 1920年首先提 出了光环效应这一概念 ，它指的是以大概 ABB有什么变化 ，变化的是人们的目光，人们对它的看法 印象为基础判断某一具体特征的趋 向。光环效应作用于 随着其业绩下滑有了改变。笼罩在 ABB头顶上的高盈利 我们生活的方方面面 ，从我们如何评价应聘者 ，到品牌如 耀眼光环一旦消失，ABB在