菲利普科特勒《从沉迷销售到有效营销》.docVIP

在美国，具有销售意识的公司比比皆是，但具有营销意识的却寥寥无几。销售意识与营销意识之间的差异是微妙的，销售主管们往往很难分辨。然而这一微妙差异导致的结果却有天渊之别：销售意识只能带来不稳定的短期成功，营销意识却能造就稳定的长期增长。本文的首要目的是告诉主管们该如何判断一个组织是否理解并实践市场营销，如果是，成果又如何。这可以通过营销效力审核的方式来实现。该审核在5项主要活动中给营销效力打分，最后得出的分数可以判定一个组织在从无营销效力到最佳营销效力的范围内处于哪个位置。本文的第二个目的是要告诉最高管理层，如何通过向事业部或公司内注入更多的营销思想来对低分或中等分值作出回应。　　一家年销售额超过10亿美元的大型工业设备公司的总裁对公司业绩感到不满意：公司的整体销售状况停滞不前，几个关键部门的市场份额受到冲击，利润微薄而且没有改善的迹象。然而，这些事业部都制订了年度营销计划，聘用了营销主管，开展了营销服务。同时，销售队伍也都训练有素、干劲十足。　　总裁叫来公司的营销副总裁，对他说：“我想知道从营销的角度来说各事业部的表现如何。我指的不是当前的销售业绩，我是说它们是否表现出了强烈的营销导向。我希望对各事业部的营销状况做出评分。每个表现欠佳的事业部都必须制订一个计划，在未来几年内改善它们的营销效力。明年，我要看到每个部门都有进步的迹象。”　　副总裁离开总裁办公室，对这项任务感到忧心忡仲。营销效力是一门复杂的学问。它包括哪些关键指标？对这些指标的评估该如何进行？如何将它们合并为一项指数？这项指数的可靠程度又有多大？　　营销学著作没能帮上这位副总裁什么忙。一些文章用哲学术语描述了“营销观念”。还有几篇文章介绍了对公司或事业部“营销导向”进行评估的工具。然而，这些工具都过于简单。　　营销副总裁不得不创造一种营销效力审核系统。这一系统必须有一个基础，即对营销在现代企业中的作用有着合理的哲学认识。这个系统还必须具有可靠性。当公司要改善营销效力时，它必须能够明确地指导应当釆取的步骤。它还必须能够定期地测定公司营销效力的改进程度。　　销售与营销的混淆　　营销是现代企业中最容易令人误解的职能之一。在我看来，名列《财富》杂志(Fortune)500强的企业中，只有少数——如宝洁(Procter Gamble)、伊士曼-柯达(EastmanKodak)、雅芳(Avon)、麦当劳(McDonaldS)、国际商用机器公司(IBM)、施乐(Xerox)、通用电气(GeneralElectric)，以及卡特彼勒(Caterpillar)——真正地理解并实施了成熟而完善的营销。其他大多数公司只不过是自以为它们在实施成熟而完善的营销。一家世界上最大的汽车公司之一的首席执行官曾说过：“我那时以为我们正在做营销。我们有一位主管营销的公司副总裁、一支第一流的销售队伍、一个经验丰富的广告部门和精密的营销规划程序。这些把我们给骗了。当危机来临时，我才意识到我们生产的汽车并不受市场欢迎。我们没能对新的需求做出同应。我们的营销部门只不过是一个改头换面的销售部门。”　　在工业品公司中，管理层也时常将销售和营销混为一谈。销售和分销在营销组合(marketingmix)中唱重头戏，广告只是个不起眼的小配角。在公司里，营销人才绝大多数——即使不是全部的话——来自销售部门。公司内的“品牌管理”人员——他们能考虑到长期产品战略以及所涉及的财务问题——往往难以同上述销售出身的营销人员达成平衡。　　思维方式对比　　销售主管的思维方式同营销主管有很大的区别。一位营销主管最近抱怨道：“我花了差不多5年时间去训练销售人员从营销的角度思考问题。而在许多情况下我的努力都失败了。”　　销售主管们倾向于这样思考：　　重销售额而轻利润他们的目的在于增加当前的销售量以完成定额任务，拿到丰厚的酬劳和奖金。他们通常不在意不同的产品或客户群所产生的利润差别，除非这些差别能在薪酬中反映出来。　　重眼前而轻长远他们关注当前的产品、市场、客户和战略，一般不会去考虑今后5年内的产品/市场扩张战略。　　重单个客户而轻细分市场的客户群他们对单个客户和影响某一具体销售交易的因素了如指掌，但对制定细分市场战略不大感兴趣。　　重现场工作而轻案头工作他们更愿意尝试向客户兜售商品，而不乐意制定计划和战略以及设计实施方法。　　与此相反，营销主管们想的是这些问题：　　利润规划他们围绕利润来规划销售额。他们的目标是对产品组合、客户组合和营销组合进行规划，从而在可接受的风险范围内获得有利润可图的销售量和市场份额。　　长远的趋势、威胁和机会他们研究公司如何能将这些因素转换成新的产品、市场和营销战略，从而确保长期增长。　　客户类型和细分市场的差异他们希望找到办法为最有利可图的细分市