多业务单元企业的绩效考核评估的原则.docVIP

多业务单元企业的绩效考核评估的原则 　　在咨询实践中我们发现，很多企业对各种业务单元采取的是统一的考核方式。即要么全部实行较为宽松的承包考核，要么全部实行严格的全过程考核。这种考核方式单一化的结果，是有的业务单元比较合适，因而效果很好；而对于其它业务单元，效果却不好。究其原因，是企业在设计考核方式时，没有考虑到各个业务单元的特点。 　　现代人力资源管理的趋势之一，是越来越重视个性化的考核，强调绩效考核应该针对考核对象的特点来展开。很明显，企业对下属多种业务单元的考核，应该针对其特点，设计相应的考核方式。根据天强的咨询经验，多业务单元企业的绩效考核应该遵循几个重要的原则，才能取得好的效果。我们曾给一家大型通信工程企业提供了绩效管理咨询，以下结合这一案例说明这几个原则。 　　原则一：根据业务单元的功能定位确定考核内容 　　企业对各个业务单元的功能定位，规定了业务单元的业绩取向，同时也界定了绩效考核的范围。 　　例如对于定位于生产制造中心的业务单元，企业主要关注的是其成本控制与质量控制能力。相应的，考核的内容就应该集中在成本、质量、工效等方面。而对于定位于利润中心的业务单元，企业主要关注的是其获利能力。相应的，考核的内容就应该集中在收入、利润等方面；同时，因为客户是利润的来源，所以市场开发方面的指标也必须考核。 　　我们的咨询客户拥有多个工程施工项目部和事业部。项目部定位于成本控制中心，因此我们主要考核其施工成本、工程合格率、千人负伤率、设备行车事故率、客户满意度等指标。事业部定位于独立业务运作中心，因此主要考核其利润和市场占有率。 　　原则二：根据业务单元的独立程度确定考核宽度 　　业务单元的独立程度，反映了企业对其控制力度的大小；而企业对业务单元控制力度的大小，又决定了绩效考核的宽度，即，是仅仅考核结果还是结果考核与过程监控并重。 　　业务单元的独立程度大，说明企业对其的控制倾向于“放权”，那么绩效考核时，只要重点关注该业务单元的经营结果就可以了。业务单元的独立程度小，说明企业倾向于对其进行严格的控制，那么绩效考核时，不仅要重视体现经营结果的指标，而且要同时关注业务单元的经营过程，即进行过程考核。 　　我们的客户认为，企业目前的业务重点在于工程施工，整个公司的工作重点围绕着对施工项目的控制而展开。因此，对项目部的考核不仅考核其最终成本控制与工程质量，而且还对项目部实行动态过程监控，尤其是监控各项成本开支、工程的进度、贯标等方面。而客户对下属的事业部则倾向于放权，所以不设过程监控方面的指标，仅仅考核其年度利润。 　　原则三：根据业务的成熟度确定考核的侧重点 　　各种业务单元因为业务成熟程度的不同，可能处于生命周期的不同阶段，如可能处于培育期、成熟期或衰退期。 　　处于培育期的业务单元，企业往往注重其核心能力的培育，以便在未来实现价值或获利能力；那么绩效考核就应当侧重于考核员工学习与成长、内部管理能力等方面。处于成熟期的业务单元，企业更希望看到市场份额和收入的不断增长；因而绩效考核应当侧重于考核市场占有率、收入总额等方面。处于衰退期的业务单元，企业一般会更加关注其收入的“质量”，而不是“数量”，以便尽早实现资产变现；相应的，绩效考核指标的设置上应当重点考虑应收账款周转率等体现利润质量的指标。 　　我们的客户同时拥有多个事业部，但其中有的事业部从事成熟的通信施工业务，而有的事业部则从事新兴的系统集成业务；前者是客户实力很强的业务，后者属于客户希望培育的新业务。因此，我们建议对前者侧重于考核利润、市场占有率；而对后者暂时侧重于考核其拥有的解决方案的增长率、市场信息数据库的建设等方面，待业务成熟后在逐渐将考核重点转移到利润、市场占有率等方面。 　　原则四：根据市场基础设定绩效考核的目标值 　　在绩效考核的实际操作上，确定了考核指标之后，还要考虑目标值的设定问题，即被考核的业务单元到底应该做出多大的业绩。 　　在实践中，企业往往采取硬性分派的方法：先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单元。这个分解过程本身没有错误，但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单元与公司总部之间的矛盾。我们认为，较为合理的方法是统计各个业务单元的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值；同时，如果某一业务单元承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励各个业务单元不仅注重培育市场，而且尽量向更高的绩效目标努力。 　　借助于这一原则，我们为客户重新制定了考核目标值的确定与分配机制，不仅解决了长久以来存在的各方“讨价还价”现象，而且激励各个业务单元主动完善市场信息数据库的建设，为公司的市场决策提供了可靠的数据基础。 　　原则五：根据组织结构的变化，动态调整绩效考核的方式 　　企业所面临的经营