日企的本地化的信息系统建设.docVIP

日企的本地化的信息系统建设日前，味之素（中国）有限公司（以下简称“味之素”）开始进行企业资源管理（ERP）系统建设，同大多数在中国的日资企业一样，味之素的ERP系统的生产模块与日本总公司的完全一样，但不同的是，这次味之素的财务和供应链模块却选用了一家中国IT系统供应商的产品。财务、销售、供应链甚至生产等模块的等信息系统建设逐步本地化。这种策略已经在中国的日资企业中悄然流行。 从“人海战术”到精细制造 提起日本的制造业，人们首先会想到“精细”这两个字，以及他们创造的即时生产（JIT）的模式，而他们信息系统的精细化程度也首屈一指。但这些优势并不是一开始就被引入到中国的分支机构和生产基地。由于中国市场有着与日本差距极大的廉价劳动力和商务成本，“人海战术”是在华日本企业的优势。十几年前，日本厂商在中国的生产基地与中国本土的厂商没有什么区别，能用人的地方绝不用机器，更不用说IT系统了。 随着中国从单纯的生产基地转变为一个巨大的市场和全球产业链上的环节，粗放式的管理已经很难满足市场要求。富士通(中国)信息系统有限公司华北营业部和田部长说：“目前进入中国的日企有近三万家，并且目前年平均投资企业近2,000家，其投资倾向由劳动密集型向资金、技术密集型转变，即他们对中国的定位正从世界工厂向巨大市场转变。”如日本光学设备配件制造商Chinontec公司，该公司的前身——Chinon公司在世界许多地方建立过生产基地。但是，这些基地由于缺乏有效规划的IT系统，一直备受库存管理不善等问题的困扰，由于经营不善，最后这些基地不得不一一关闭。从Chinon公司分离出来以后，Chinontec公司为了开拓中国市场而在华建立了生产基地。吸取了Chinon公司的教训，Chinontec公司一开始就为东莞和苏州的两家中国工厂规划了ERP系统。 “移植模式”遭遇挑战 日本企业与欧美企业一个很大的不同。欧美企业大多采用IT厂商所提供的标准的套装软件，而日本的企业大都拥有自己开发的信息系统。因此在部署信息系统时，将日本国内的生产制造系统“移植”到中国的工厂，财务和供应链等采用本地化的模块成为许多日资企业的首选方案。这样既可以适应日方管理人员的管理习惯，又可以延续工厂的生产模式，因此，许多日本企业目前采用的都是这种模式。目前已经有一些中国的软件公司和日本软件公司联合为日资企业提供这样的套件。日本的Reedrex公司与很多日本的应用软件公司一样，随着客户一起来到中国，目前它在中国拥有住友电气工业等七家客户，该公司2004年10月1日宣布和北京用友软件股份有限公司的销售和财务软件实现标准联动。 Reedrex公司宣称：“这种联动是为准备进军中国市场的日本企业的要求而推出的举措。”虽然这种中日结合的模式目前是在华日企采用的主流模式，但中日两国在语言、货币、法律法规、商业习惯、人员素质等多方面的差异使得“移植”生产模块也面临着不小的难度。上海小糸车灯有限公司（以下简称“上海小糸”）的经历就说明了这一点。 上海小糸是世界第二大车灯厂商——日本株式会社小糸制作所（以下简称“日本小糸”）与上海汽车股份有限公司的合资公司，他们就曾经移植过日本小糸的信息系统，但效果并不理想。1996年，日本小糸派IT人员进驻上海小糸，为上海小糸实施了一套ERP系统，这套系统的架构同日本小糸基本一致。但这套在日本流转正常的先进系统在中国却陷入“玩不转”的困境。原因不在于这套信息系统，而在两国汽车产业的模式差异。 在日本，小糸车灯厂为丰田汽车公司生产车灯，在每个计划的生产周期里，丰田公司基本上不会临时调整计划，即使有调整，幅度也不会超过20％。而上海小糸面临的客户，无论是上海通用汽车公司、上海大众汽车股份有限公司、天津丰田还是四川丰田，每天都有可能大幅度地调整生产计划。一般整车厂每个月都会给上海小糸一个初步的生产计划，而每周会再给上海小糸一个详细生产计划，然后每隔一天会给上海小糸一个具体的送货计划，从月计划到隔天的送货计划很可能已有了很大调整。整车厂根据市场的变化随时调整需求，而上海小糸就必须根据整车厂的变化调整自己的生产计划。 这种调整在日本小糸是不会发生的。面对这种变化，根据日本小糸生产模式设计的ERP系统很难适应上海小糸的生产流程。用月初制定的生产计划去完成隔日收到的送货计划显然风险很大，要么是完不成任务，要么产生库存。“桔生淮北则为枳”，用这句话来形容上海小糸的“系统移植”经历再恰当不过了。 即使没有生产环境的差异，由于移植日本国内的系统需要从日本派技术人员重新开发，周期长，成本高，对于分支机构较多的企业来说，时间、人力和财力上都面临着压力。如松下电器产业株式会社在中国仅生产型的合资及独资企业就达到了59家，如果每家公司都移植日本国内的IT系统的话，开发费用将非常庞大。另外，由于财务等模块必须采用国内的