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以人为本所带来的高绩效 　　摘要：“海底捞”是一家大型跨省直营餐饮品牌火锅店，1994年在四川简阳市挂牌成立公司。风雨十几载，在竞争极为激烈的餐饮连锁行业中它幸运地生存下来，发展态势十分良好。众所周知，一个成功的企业一定要有良好的管理作为基础，但“海底捞”从理论到实践上抛弃了传统意义上的绩效考核等管理制度，颠覆了大部分企业以先进制度取胜的惯例，却能取得极佳的企业绩效。本篇案例分析就从绩效管理的角度入手，就“海底捞”以人为本的管理理念，分析其服务、管理及考评体系等方面，对“海底捞”不以获取利润为目的却获得高绩效的原因进行研究。通过对“海底捞”的案例分析，得到对绩效管理的新认识和启发，并提出建议。 　　关键词：绩效管理；以人为本；服务；信任 　　（一）案例背景 　　近年来，我国餐饮业快速发展，全国已有餐饮网点400万个。2012年度中国餐饮百强企业资产总额约320亿元、利润总额约60亿元、从业人员约80万人，分别较去年同期增长40.38%、28.84%和33.33%。在的连锁餐饮企业竞争日趋激烈中，在大品牌餐饮企业的重压下[1]，“海底捞”这一民营餐饮企业，从1994年成立至今仅仅19年，在中国境内的分店总数已经达到75家，2012年在新加坡开设了第一家海外分店，其加拿大直营店也于去年底开业.第一家美国分店将于今年9月在洛杉矶富人聚集的阿卡迪亚（Arcadia）开业。还拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地的大型连锁餐饮企业。2012年“海底捞”实现收入人民币31.27亿元，较上年同期增长54%，利润率达10%，展现出惊人的成长性。“海底捞”成功的多种因素中，最具有研究价值的方面无疑是其特色的人性化管理。 　　绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。“海底捞”重视员工、尊重员工、信任员工，以人为本，追求公平，一切从顾客的角度出发，不以利润作为考核指标，从理论到实践上抛弃了传统的绩效考核等管理制度，颠覆了大部分企业以先进制度取胜的惯例，却能取得极佳的企业绩效，铸就了其不可复制的核心竞争力及成长韧性[2]。因此，研究其以人为本的管理理念以及极大信任员工而不出现管理漏洞的原因是非常有意义的。 　　（二）绩效考核指标的确定及分类 　　1.绩效指标的确定[3] 　　绩效指标是绩效考核中用以衡量员工绩效的依据。绩效考核指标一般包括四个构成要素： 　　（1）指标名称。指标名称是对考核指标的内容所作的总体概括。 　　（2）指标定义。指标定义是对指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。 　　（3）标志。考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。考核指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。 　　（4）标度。标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出的规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。 　　2.本案例中所涉及的指标类型 　　绩效考核指标有多种分类方法，由于在本案例中“海底捞”主要采用定性指标进行考核，因此本报告仅讨论根据绩效考核指标的性质分为定量指标和定性指标。 　　（1）定量指标 　　定量指标是经过研究和分析，事先确定的可以进行量化考核的指标。它对每个员工可以进行独立评判。定量指标可以分为以下几类：工作的质量、工作的数量、工作的安全性、工作成本和时效性。 　　定量指标有其自身的优缺点。其优点是不像主观考核指标那样容易存在偏见性的错误。但是，作为客观考核的定量指标却很少能完全反映出个人对组织的全部贡献。 　　（2）定性指标 　　定性指标是指无法直接利用数据进行计算分析的指标，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标 　　定性指标一般难以考核，因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭借对被考核者业绩的总体感觉给出一个印象分，缺乏明确的、可以准确衡量的标准。 　　关于“海底捞”以人为本管理理念的研究 　　（一）“海底捞”的人性化管理 　　1.店面服务 　　人均消费不到70元、服务却周到得几近“变态”的海底捞，被誉为“五星级”火锅店。海底捞的“变态”服务主要体现在以下几个方面：（1）就餐前：主动代客泊车，周一至周五午间免费擦车服务。晚饭时间，等候区的大屏幕上不断打出必威体育精装版的座位信息，免费为排号的顾客提供水果饮料、免费上网、擦鞋美甲等各项服务；（2）就餐中：海底捞的变态服务还体现在就餐时为每位顾客都提供贴心的服务，如送围裙、送塑料袋套手机、送皮筋发夹、送眼镜布等，同时每个餐桌至少一名服务员随时为顾客服务，贴心备至；同时餐厅还会有现场抻面表演，为顾客在就餐之余提供额外的乐趣；（3）就餐后：送上口香糖、微笑道别、主动为需要的客人提车