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三元维新 一场激进重组后的曲折收官 　　瀛海藏匿在北京市南五环外几个村庄的结合处。并不宽敞的马路上不断来往着轰鸣的大型货车，仅有的几条公交线路常常人满为患。在瀛昌街路口，为隔离货车而设置的路障已经被拆除，但路面还没有完全修复，在晴朗的日子，入目的常是飞扬的尘土。 　　与伊利、蒙牛等一线乳企将办公地点设在北京朝阳繁华的商业地段不同，三元总部深藏在这个距离天安门广场25公里开外的角落。在地图上，这里的街道名称甚至没有被标注。 　　就在这里，从2009年至今的4年时间中，三元一直尝试着结束因为收购三鹿跟乳粉市场结下的紧张关系，但每次的反弹力道都让三元疼痛难忍。它努力在液奶地基上搭建一个庞大的全品类乳品帝国，保守与激进、冲突与和谐、矛盾与统一在这家乳品企业交替上演。 　　它曾在2008年中国乳业陷入泥沼时站上巅峰，却又在此后数年乳业回暖时步入低谷。它为何走过一条与中国乳业迥然不同的路线？三聚氰胺事件之后，这家负责“打扫战场”的企业身上，究竟发生了什么？ 　　奉旨收购？ 　　如果没有在那个风雨飘摇的年份将三鹿纳入囊中，三元可能仍然是一个以北京及周边市场为主的液态奶供应商，4年来轰轰烈烈的乳业竞合大戏也将缺少一个关键角色。 　　因为奶粉质量问题，2008年中秋节前夜，一个年销售额上百亿元，曾让石家庄市政府为之自豪的企业在一夜之间声誉崩塌。 　　这一夜对于后来前往三元的老三鹿员工的最大影响，便是对质量问题痛彻心扉的认知。同时也让经历过破产之痛的人们在心里憋着一股劲——只要或是说如果还有机会继续从事这一行业，一定要证明自己的能力。“如果还能继续从事这一行业，我们必须要证明自己的价值。”一个老三鹿员工如是说。 　　虽然拼劲儿十足，但三鹿被三元整合的这4年来，市场却似乎并未放弃玩弄这个经历过破产之痛的新团队，其发展的曲折历程一丝不挂地被媒体逐年逐次报道着。 　　亦有人指出，2009年收购三鹿并不完全是三元自愿，来自体制内部的“奉旨收购”也是重要的推动力量。多位乳业人士回忆称，从当时的商业竞买条件来看，“逐鹿者”大有人在，但随后公布的收购核心条件却将范围缩小，几乎直指三元——拍卖公告中要求竞买人市场声誉良好、质量控制制度完善，并得到有效执行，且未因三聚氰胺事件对婴幼儿造成伤害；竞买人应具有10年以上液态奶、奶粉生产经验，上一会计年度来自液态奶、奶粉的营业收入应不低于10亿元；注册资本不少于5亿元……可以满足如此条件的乳企寥寥无几，伊利、蒙牛、光明等被悉数剔除出局，根本无缘参与三鹿资产竞拍。 　　2009年，三元及首农集团在风声鹤唳中分三次接盘三鹿，其中包括三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产。旋即有乳业专家评论道：“没有三五年的时间很难打翻身仗，河北三元以后肯定还有艰苦的路要走。” 　　像一道魔咒一样，外界的评论在三元身上一语成谶。收购三鹿当年，三元食品财报披露的亏损额达1.28亿元，次年上半年仍报亏损4742万元。虽然三元在2010年全年实现了7000万元的净利润，但是相对于伊利8亿元的利润、蒙牛14亿元的利润，三元并没有如业界期待中的那样凭借三鹿这块跳板顺利地进入“乳业第一集团军”。 　　从2010年开始，三元因落后市场的发展战略及缺乏创新的营销手段屡遭业界诟病，三元食品“要进入中国乳业前三”的豪言壮语也屡遭质疑。“三元收购三鹿是一个败笔”之类的言论开始不绝于耳。 　　吕淑芹不解于外界对三元的误读。作为三元食品副总经理，吕淑芹是三鹿收购案亲历者。她仍然认为若不收购三鹿，根本不足以成就今天的三元。“虽然已经过去4年，但是外界一直在这个问题上没有一个正面的理解。如果要评价，我为当时的收购打80分。” 　　所有质疑的声音都和北京深秋的风沙一起被阻挡在了窗外，根本无法进入吕淑芹整洁明亮的办公室。“当时兼并来的优良硬件，直接弥补了三元在奶粉方面的空白。没有那次收购，现在三元奶粉的发展无从谈起，当时的收购直接奠定了这个基础。”她说。 　　收购三鹿过后，三元被认为是乳品行业接下来10年中最有可能成功的“种子选手”。即便有诸多质疑，但业界依然期待头顶诸多光环的液态奶业务和国内规模最大的奶粉生产线在整合化学反应过后，释放出巨大的市场能量。 　　渠道重整 　　一夜之间如何新建一个帝国？4年的时间让三元食品意识到，用液奶的基础去建设一个包括奶粉在内的全品类乳品帝国，难度并不亚于一次重生。尽管它接盘的三鹿拥有当时国内最先进的奶粉生产线，但只有生产线还远远不够。 　　2008年9月份三鹿停产，直到近8个月后的2009年5月收购尘埃落定才恢复生产。而种种问题也伴随着复产接踵而来。在当时的时间点，奶粉之于三元还是一个弱势领域。弱势领域意味着没有成熟的市场经验，同时意味着没有成熟的渠道。产品生产出来需要销售，销