汽车维修企业生产流程的革新.pdfVIP

摘要 2010年的中国已经是全世界汽车厂商角逐之地。我们的车主也在若干年 的历练中变得更加专业更加有怀疑精神。在汽车售后服务这个市场上，还有企 业和从业人员们相互尔虞我诈，食利之地，精彩纷呈。和谐的社会需要每一方 共同的努力。就汽车售后服务市场而言，一切的一切还是要归结在车间的生产。 以大众汽车的售后服务流程为例。流程的七个部分，相互合作关联，就这 个结构而言似乎已近完美。坚固的地基和完美的构架可以建成豪宅也可以造出 监狱，就看砖是怎么砌的。我们以大众汽车在中国唯一拥有的经销商企业为实 际的“砌砖者”，发现在每一个部分里都存在着不和谐和问题。核心流程制定 的核心是客户的满意和欣喜；流程执行出来就走样了。从实际出发，我们需要 解决重点问题。核心流程7部分的重点就是中间一部分订单的执行，即车间的 生产。 企业车间生产流程的形成一般是企业员工天长日久磨合出来的。它不一定 和企业车间管理的文书上一致。它能够反映车间人员的技术能力和组织能力。 我们研究的企业的生产流程在现实中集中表现为三个问题：工单进入车间时的 堆积；在施工中技术能力的不足和质量控制的缺失；和对施工材料的偷梁换柱。 通过画出流程图，我们清晰地看到了这些问题。针对的解决方案有两种，一种 是在原有的基础上修修补补。改变工单进入到车间的形式，新的流程里直接由 业务派工，这样工单就直接进入到车间。以组为单位进行生产，使技术力量和 质量控制得到加强。在生产中加设旧件和包装回收环节。即有利于环保也解决 了维修员工的腐败问题。通过流程图我们也能清晰看到这些点。这个新的流程 在解决了现有流程问题同时，也带来了新的问题。那就是以生产组为单位的新 的腐败。 有问题才会有解决办法，我们说原有的生产方式其实是很古老的。手艺的 传承在汽车工业的前期也是存在的。不过自从亨利福特和通用的斯隆将大规模 生产建立以后，汽车的产业工人就告别了手艺人的时代。之后的汽车工业经历 了丰田的精益化生产和近些年的大规模定制，已经是突飞猛进。产品的品种、 质量和数量都是前期生产方式无法想象的。如今在汽车工业和服务业的交集上， 这种古老的生产方式还不可动摇地占据和盘衡。笔者希望借前人的精神，籍化 解生产痼疾之时机，尝试一种新的生产组织方式。我们通过画出新的生产流程 图，可以清楚地看到，车间的生产被划分成了7个任务模块。这些任务的得出是 通过统计和调研得来，符合实际。工单的执行通过任务的组合完成，对应的每 个任务的培训和质量控制都变得简单。如果生产可以这样进行，生产的质量和 效率将大大提高，那岂不是企业和客户的双赢。 那怎么知道新的流程可行呢？对于管理者需要衡量得失。怎么去衡量是最 大的问题。似乎，很难用现成的运营管理的常用指标去衡量面前的问题。我们 面对的三个流程只有现有的流程是真实的，其他的两个都只是设想。为此我们 尝试用一种新的角度去给出答案：从能力入手，从车间能力变化情况入手。我 们将建立人员能力矩阵，这并不等同于人力资源里用到的能力矩阵，他们的维 度是不同的。 我们建立的人员能力矩阵的两个维度是人员的完成任务能力和车间的全 体人员。通过构造每个人的能力矢量，我们就可以得到整个矩阵。把每个人的 能力分成7部分，对应于7个任务模块的分法。把这个人在某一个任务上占车间 所有人完成这项任务的百分比作为该项值。得到7个值后，这个人的能力矢量就 完成了。赋完所有人的能力矢量就完成了人员能力矩阵的构造。 接下来我们还需要建立人员分配矩阵。我们把每项任务在不同的流程下得 到的人员能力情况作为人员分配情况。建立的过程要分三个步骤：第一个步骤 是根据人员能力矩阵建立基准的分配矩阵。做法是给每项任务的分配矢量赋值。 分配矢量是由每个人在该项任务的值组成的。基准的分配矩阵的矢量值用的是 以小时为单位的时间，分配的方法对应于能力矩阵。得到基准的能力矩阵后， 我们开始第二步。根据实际情况构造出3个生产流程的过渡分配矩阵。最后是第 三个步骤。用过渡矩阵的每个值除以基准的分配矩阵中的对应项的值，得到人 员分配该位置的值。这样，我们就得到了人员分配矩阵。 有了人员能力矩阵和人员分配矩阵后，我们按照矩阵乘法的计算法则算出 一个（7x7 ）的流程能力矩阵。我们认为不同流程对人员的分配，会使得同一个 车间的人员能力有不同的发挥。为此，我们构造一个能力矢量。用刚得到的流 程能力矩阵去乘能力矢量，得到每个流程改造了的能力矢量。这样我们一目了 然的看到，新的流程比现有的流程和改造流程都要优秀。到这里我们就完成里 一个新形式的对不同流程衡量的尝试。认为我