某集团公司绩效评价体系的改进研究.pdfVIP

摘 要 随着现代公司治理结构的不断发展，委托—代理关系的出现使企业的所有 权与经营权相分离。因而企业的长、短期利益不仅受到企业管理者努力程度的 影响，在很大程度上更是取决于管理者的努力方向。因此，股东一方面必须对 企业经营者的行为加以约束，以确保企业经营者的努力程度；另一方面股东要 选取适当的绩效衡量方式，以确保经营者努力朝着正确的方向经营企业。 “需要什么就考核什么”，可见，如何衡量企业的经营业绩，不但关系到企 业经营者的报酬、名誉以及前途，更是直接决定了股东的近期和长远利益。因 此，绩效评价体系作为联结经营者与股东之间的桥梁，对于在两者之间建立互 信就显得尤为重要。当前有相当一部分企业将利润最大化作为经营目标，将净 利润作为业绩衡量指标的一个明显的缺陷是将股东投入的股本视为免费的资金 来源，在一定程度上忽视了股东的利益。绩效考核指标的选取决定了企业经营 者的努力行为，同时也在很大程度上影响着企业文化的形成。当以利润最大化 作为企业经营目标时，一方面会使经营者更多地关注企业的短期利益，不利于 企业的长期、健康的发展。另一方面会使经营者在确保自身利益的同时利用信 息不对称的优势，尽量争取相对容易的利润目标，股东限于信息的缺乏，往往 会做出一定程度的让步。这种经营者与股东的博弈最终会造成对股东利益的伤 害。20 世纪 80 年代以来，美国纽约的斯腾·斯图尔特（Stern Stewart ）公司提 出了将经济增加值（Economic Value—Added ，EVA ）用于评价企业绩效的新方 法。从最基本的意义上说，EVA 是企业的业绩评价指标。与大多数其他度量指 标的不同之处在于，EVA 考虑了带来企业利润的所有资金成本。同时，EVA 不 仅是一种度量业绩的指标，它还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪 酬的激励机制，它可以影响公司上上下下的所有决策，可以改变企业的文化。 EVA 可以帮助企业经营者为股东、客户和自己带来更多的财富。 本文以某集团公司的某分公司近六年来的生产经营情况为例分别运用传统 业绩衡量指标和 EVA 进行对比分析，从而找出两种衡量指标体系的区别及各自 的优缺点。由对比分析可见，以净利润为核心的业绩考核指标会导致业绩评价 切入点错位，未能实现投入与产出的衔接。当前对于企业的经营业绩衡量忽略 了资本的机会成本，忽略了投资者对所投入成本时所期望达到的收益水平，国 有资本的保值增值也仅限于所有者权益的保持和增加，并没有对国有资本的增 长率提出具体要求。无法评价融资结构的效率。企业的融资策略可以分为激进 型、标准型和保守型，每种策略都有各自的优点和缺点，企业选择哪一种策略 并没有一个统一的评判标准，甚至没有专门的衡量标准。无论是上市公司还是 传统的国有企业，通常关注的是如何降低财务费用，甚至有些公司以没有银行 借款为荣。在资本结构中借款比重过低会限制财务杠杆作用的充分发挥。以净 利润为核心的财务指标体系束缚了管理观念的更新。指标体系的导向与价值创 1 造的偏离必然会束缚管理观念的更新，从而不可避免地造成了对资源的浪费。 EVA 则纠正了传统会计信息对企业经营业绩的歪曲，并将股东所投入的股本的 机会成本予以充分考虑，不但使得对经营者的考核更加合理，并且能够彻底改 变经营者的经营观念，转为将股东价值最大化作为企业的经营目标，与企业的 经营目标相统一。通过 EVA 结合企业的现金流量情况对企业进行定位，针对不 同的情况选取不同的生产经营策略，为企业进行长期财务战略规划。通过 EVA 可以促进企业对自身的持续改进。EVA 的引入将会在很大程度上调动企业员工 的积极性，在企业内部建立起以增加价值为核心的企业文化。 本文在以上结论的基础上，根据该集团公司的实际生产经营特点，探讨了 在该公司建立以 EVA 为核心的业绩衡量指标体系的具体步骤。该集团公司首先 要对组织机构进行调整，从创造价值的角度通过价值链分析的方法重组业务流 程，去除那些不创造价值的冗余流程，提高整体的运行效率。根据影响 EVA 的 相关因素探讨了 EVA 在公司层面涉及到的投入资本、已投入资本回报率和加权 平均资本的确定。在业绩评价指标确定之后必然涉及到其在企业各个层面如何 分解和落实的问题。对于企业内部的分部或责任部门（含职能部门和生产经营 部门），在明确各责任部门的职责后将其作为 EVA