麦肯锡组织设计建立卓越的组织架构和管理流程.pptVIP

建立卓越的组织架构和管理流程 综述 在上一阶段的工作引发了两个关键的问题 目标 有效的组织架构是公司创造价值的基础 集团总部的主要目标是使股东价值最大化 集团总部的四种模式 介入程度 相互关联/整合程度 根据不同的管理模式，集团总部对于业务和职能的介入程度不同 根据不同的管理模式，集团总部对于业务和职能的介入程度不同(续) XX集团总部将逐步从直接经营过渡到战略管控 实现战略管控需要逐步过渡，以克服各种现存障碍 公司一般有四种基本结构选择方案(1/4) 四种基本结构选择方案(2/4) 四种基本结构选择方案(3/4) 3 .客户类别 四种基本结构选择方案(4/4) 4 .分解产品类别 在考虑采纳产品组织架构的模式时, 对于XX集团总部与业务单元模式的建议 对于XX集团总部与业务单元模式的建议（续） 综述 业绩理念调查主要结论 XX集团的「業績理念」指纹 差距具体表现在业绩考核，奖惩管理及人力资源管理 长处 调查发现XX集团在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距 与世界水准相比，XX集团缺少明确细化的业绩目标及透明的业绩反馈系统 基本要素 而且业绩管理可以进一步加强，尤其表现在内部竞争压力不够，难以淘汰业绩落后者 果断处置业绩表现不佳的员工(调离、下岗) 五个基本要素的细致分析，证明了前述看法 1. 基本要素 集团偏重于财务控制，但是缺乏人才培养/考核制度 除价值观外，也使用薪酬舆业绩挂钩的激励 改进XX集团业绩理念的可行措施 应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程 综述 同组织架构密切相关的关键流程 综述 战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各事业部未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各事业部战略规划的严格质询，指导事业部的战略发展方向 企业不同层面制定的战略规划重点有所不同 集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段 战略规划的主要内容 集团五年战略规划流程图 董事会  高层领导  战略与企业规划部 一级公司领导层 一级公司战略与企业规划部 运作公司负责人 运作公司规划职能 根据集团战略规划，优先排序规划中的项目 战略规划的质询、批准及公布 年度战略规划质询会–会议议程及目的 综述 经营业绩管理的第一步是制定或修改关键业绩指标 同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及经营指标 关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控 各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重 关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调财务 关键业绩指标的三种考核类别构成 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步： 确定业务的价值树 第一步：通过价值树的方式分解各个业务的价值体系（1/3） 第一步: 根据地产业务特性建立详细的价值树（2/3） 第一步: 根据地产业务特性建立详细的价值树（3/3） 第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性(2/2) 第二步: 针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性(2/2) 第三步: 根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标 财务总监职位定义 职位：财务总监 经营业绩管理的第二步是确定业绩指标的目标 通过业绩合同可以实现集团内的层层管控 什么是业绩合同及业绩合同的目的 业绩合同是 业绩合同的签定过程 根据集团的战略经营目标制定具体的指标，逐层分解到集团各层面 与下属公司沟通讨论，取得对指标的共识，形成业绩合同初稿 将业绩合同报高层领导，最终审批通过 业绩考核部 战略与企业规划部 财务部 业务群关键业绩指标(KPI)-第一类现有核心业务举例 业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例 总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指标 职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例 业绩合同的样板举例 经营业绩管理的第三步是进行定期的经营业绩审核 集团应通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现 集团经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前需要准备四份材料 需提交的材料 经营业绩管理的第四步是产生行动计划 综述 资金管理的两个流程 集团统一管理各事业部资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控 集团制定各事业部的资金需求量定额 集团统一协调与主要银行的融资，并审定各事业部关于资金来源结构、融资主体和贷款种类的方案 贷款的取得必须由集团审批 集团跟踪监控资金使用情况，并调整资金的供应及分配 信贷资金管理流程 确定资金需求量流程 确定资金需求量流程中的职责分工 现金资源整合的选择方案 现行