中铁隧道局二处成本管理：加强责任成本管理，实现责任成本可控.docVIP

加强责任成本管理 实现责任成本可控 第一工程处杭州湾项目经理部 我项目部承建的杭州湾跨海大桥南岸接线工程第8合同段，起点位于慈溪市关头村，终点位于宁波江北区长丈山村，管段跨两市两区，全长2922米，其中左线2938米，右线2905米。本工程投标降造32.88％，合同总价1.39亿元。项目由我处二公司负责施工，2004年8月30日正式开工，合同工期28个月，计划工期23个月。由于项目本身单价低，业主要求高，从一开始就面临高投入低收益的难题。为保证项目责任成本目标，我们实施责任成本管理，实现了项目责任成本的有效可控。截至2005年底，累计完成施工产值9005万元，责任成本实现赢余，工程进度始终在全线12家单位中名列第一。在业主组织全线12家单位先后进行的6次评比中，我项目共获得优胜奖1次，第三名3次，得到了认可与好评。我们的具体做法是： 一、完善基础工作，建立成本管理体系 明确成本管理责任。我们从内部管理机制入手，建立起以项目经理为组长，书记、总工程师为副组长，副经理及技术、设物、财务、办公室等职能部门参加的项目责任成本管理小组，合同管理专业人员负责日常具体工作。明确各自对项目责任成本管理的职责，做好与项目成本相关的基础性工作，建立健全成本资料归集、传递和报送程序及相关制度，根据责任成本考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料，把成本责任分解到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、职责分清、横向清算，形成“谁过失，谁负责”的责任成本管理运行机制，从点滴做起，层层把关落实，保证责任成本管理工作的正常有序开展。 把握成本管理关键。在处系统部门的支持下，我们对项目施工责任成本预算分解后发现232.5万元的责任成本亏损，如何针对亏损制定扭亏为盈的措施，成为项目部把握成本管理的关键。我们根据合同工程量清单，结合责任成本指标进行逐项分解，计算各工序单价预算费用组成，以此作为编制项目目标成本的依据。在施工图到位后，立即进行详细的工程量清理，根据施工图工程量和中标合同单价计算出合同收入，然后结合施工定额和目标成本进行施工图预算编制，计算出项目计划责任成本。对比合同收入和责任成本，计算两者差异值后进行实施。如合同收入小于责任成本，则认真分析差异，平衡调整各项费用，找出最佳成本值，实现了“计划指导施工，预算核算同步”的目标。 建立成本管理机制。我们坚持责任成本预算分析制度，按可控性原则分解责任成本，作为成本控制和责任成本考核的依据。项目责任成本管理小组监督项目的各项经济活动，由项目经理牵头，围绕成本管理目标，对施工过程进行监督、检查、衡量，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法，及时调整实施过程中对资源的投入，采取措施确保项目成本目标的实现，及时准确反映项目经营成果和财务状况，做到对成本管理目标实施有效监控。特别是2005年11月份，集团公司在宁波召开了责任成本预算分析方法研讨会以后，我们更加坚定了建立预算分析机制、控制项目责任成本的信心。 二、严格过程控制，确保成本管理目标实现 优化施组实现源头控制。为保证成本从施工之初就能够可控，我们根据项目现场策划会的要求重新对实施性施工组织设计进行细化，以现场施工图纸为基础，按照合同工期、质量、安全、环保等技术规范要求，编制有利于指导施工和降低生产成本的规范性文件。在编制施工组织设计时遵循科学性和经济性并重的原则，做到既符合合同规定，最大限度地满足业主要求，又做到节约成本，最大限度地减少浪费。在编制和审核过程中认真进行多方论证，从施工队伍进场、安家、临时设施的布置安排，到施工过程中的进度与质量控制，以及安全、环保等诸多方面进行多方案比较，优中选优。在施工组织设计中，对施工过程中人员、资金、物资和机械设备等资源配置进行详细计划，科学合理安排，从而在源头上达到降低成本的目的。因前期征地拆迁影响，红线内用地迟迟无法得到解决，我们及时调整策划会阶段目标，推迟人员、设备进场时间，既避免窝工损失，又使用于本项目的已购置设备优先调剂到其他新上项目，减少了成本费用。 抓住关键实现过程控制。一是严格施工管理。针对施工过程中技术管理直接关系到责任成本的实际，通过加强技术管理强化责任成本控制，树立向技术要效益的观念。技术人员本着节约的原则合理安排施工组织，对出具的技术交底书中的工程量反复计算，在保证质量的基础上做到准确、节约，严格控制工程量，确保成本费用可控。各级质量检查人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量检查，做到一次合格，杜绝返工，避免因返工造成不必要的人、财、物投入而加大工程成本。二是严格材料管理。对材料消耗进行控制，严格坚持按责任定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，并通过改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。在市场调查、保质保量的前提下，做到货比三家，择优并就近购料，对材