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从产业价值链分析中小企业与战略外包 一、产业价值链 　　产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值 的活动过程，它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段 。（P385）它由5个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务）和 4种辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动）组成。（P390）价值链 从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述，它的每＿个活动既会增加消费者从公司 产品中获得的收益，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。当然，在这些不同的活 动中，影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。 　　企业作为一个整体，其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行 的许多相互分离的活动，来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价 值链配置系统。为了营造和保持竞争优势，管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求 适合培育与强化自身核心竞争力的定位，并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。 这样企业的竞争优势才会持久。如拥有设计生产微处理器（CPU）能力的英特尔公司，就不断 地改进其微处理器的性能——赋予它们更强的功能，更快的运行速度，并且使其每单元处理 能力的价格下降。由于先进的软件产品的潜在能力与特殊的微处理器潜在能力之间有着强烈 的 相互依赖关系，因此微处理器技术的进步，促进了软件行业的技术进步，软件业的发展又为 微处理器技术的升级提供了市场需求。因此，软件与硬件的发展形成了良性的互动，从而导 致了整个个人电脑产业的繁荣兴旺。 　　从根本上来说，所有企业在其价值链的每﹁个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进 行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值，只是因为在价值链的部分或全部 活动上做得比对手好。因而，这就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力，否则， 任何创造超额价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和 知识的组合，它对企业的作用在于用动态整合资源的技能，提供和企业环境变化相适应的能 力。 　　在实践中，通常难以将一项活动对公司创造价值的影响与其他活动分离开来。这就需要估 计 每一活动创造的增量收益，以及与这一活动相联系的增量成本。（P0）而当不同阶段生产 的成品和半成品可以用市场价格来衡量价值时，我们就可以估计价值链的特定部分所创造的 附加价值，然后依据附加价值的大小，找出价值链的主要环节。这样企业就可以集中有限的 资源，投入到价值链创造增量收益最大的环节中。爱立信公司正是看到设计与营销是手机价 值链中创造附加价值最多的两个环节，为了更好地集中和利用资源，保持和提高核心竞争力 ，便将手机的生产和供应环节外包给Flextronics公司。 　　价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节。这 些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就有可能适应很多其他的相关产业。（P） 比如属于价值链辅助活动的会计、法律工作就可以独立出来，由会计师事务所与律师事务所 来执行。基本活动中的许多环节也可以由独立的、专注于此环节的公司来完成。如北美的服 装公司就将价值链基本活动中的生产作业环节外包给中国、越南、泰国等地的生产厂商，而 这些生产厂商同时也在为本地的或欧洲的其他服装公司定制生产。 　就目前阶段来说，降低成本是企业实施业务外包的一个强有力的驱动力量，同时外包也减 少了经理人员花费在管理全面活动方面的时间——解放了高层管理人员，使其更集中力量于 核心业务。（P76）当企业把所有的资源集中在能使企业获得绝对优势的竞争环节时，可使 企 业内部资源赢利率达到最大化。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业全力培 育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力，使企业获得持续的竞争优势。耐克公司只负 责研发与营销两个附加价值最大的环节，如将除了关键技术部分（耐克鞋的气垫Nike Air Sy stem）之外的其余的生产都交给外部供应商来完成。由于资源的集中使用，耐克公司成为世 界最大的运动鞋供应商之一。