压力与人际行为冲突合理管理.pptVIP

OB-12 第一部分 压力 压力研究方面的权威、心脏病专家Robert Eliot，给出了解决压力的下列指导： “第一条规则是，别为小事烦恼。 第二条规则是，所有的事情都是小事。如果你无法对抗也无法逃避，那么就听之任之。” 然而目前组织中真正出现的情况是：“小事”困扰着员工，员工也没有“听之任之”。 工作压力——一种适应性反应，由一系列任何外部（环境的）行动、情景和/或事件导致的极端的心理或生理需求，通常受个体差异和/或心理过程的调节。 压力是正常的，通常很健康。 当处理压力的能力下降时，就可能已经走到了精力耗尽的路上。” 人力资源专家指出：精力耗尽可能是“缺乏基本的工作目的感和工作成就感”的结果。 得到更多的平衡或者拥有更多的个人时间，会有助于处理压力——但这对于处理精力耗尽的状况并没有帮助。 精力耗尽不一定是个人问题，如：个性或行为失误等导致的； 压力研究者认为：精力耗尽不是人们自身的问题，而是人们工作的社会环境的问题。 精力耗尽导致孤立感和失控感。 这使得精力耗尽的人不同程度 地对其他人、对工作产生影响。 压力源主要来自： 组织外部 组织内部 影响员工的群体 员工自身 组织内部压力源 A型员工（经理人、商人、专业职员、秘书，或者普通操作工人）感受到相当大的压力。他们是这么一类人： 1．在既定的期限压力和超负载条件下长时间地努力工作。 2．经常在晚上或周末把工作带回家，不能放轻松。 3．经常与自己竞争，设定高的产出标准，并似乎必须努力保持。 4．在受到他人工作努力的刺激情形下，或者在受到上级管理者的误解情形下，容易有挫折感。 有研究发现，A型人格与感受到的压力以及危险生理结果有高度相关。 美国人大多数是A型人格。 管理者属于A型人格的比率更高。 个人控制——人们对于自己控制情形的能力的感觉，它在决定其压力水平方面有重要作用。 如果员工感到他们对于工作环境和自己的工作几乎没有什么控制性，那么他们会感到压力。 研究发现，失去控制感的员工，尤其是处在相对较低层的员工，患高血压的危险性是一般人的三倍。 习得性无助——长期无法摆脱的挫折使人放弃努力，只能接受现实（压力），甚至在可能有更好的变化时也会放弃。 研究发现，无法逃避电击的狗最后都接受了电击的实施，甚至不再尝试逃避。后来，当这些狗有机会能够轻易学会逃避时，他们也没有逃避——他们已经习得了无助感。 心理耐受力 在面对压力源时，人们有很大的个体差异。 有些人似乎在面对最轻微的刺激时就会崩溃； 而有些人在面对极度压力的情形时似乎仍能毫不慌乱。 那些能够成功应付极度压力的人有一种“耐受”性。 耐受力高的管理者： 较少患与压力有关的疾病； 具有一种承诺的特征（高度卷入到自己的工作中）； 喜欢挑战（相信变化才是正常的，稳定不变并不正常）； 有控制感（感到他们能够影响周围的事物）。 第二部分 冲突 1、 冲突的性质 冲突——是两方或多方彼此感觉对立的情况；是在资源竞争情况下所知觉到的妨碍目标实现的障碍。 冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，而发生在人际间的过程。 冲突的数量相当可观。一项调查表明，管理者估计一般要用20%的时间来处理冲突。 2 、冲突的层次 个体内部的冲突 个体之间的冲突 群体之间的冲突 冲突可能是建设性的——主要体现在群体之间； 管理者面临的挑战是——如何将冲突保持在一个适度的水平上。 3、冲突的原因 组织变革 人格不调和 价值观不同 对地位的威胁 矛盾的知觉 缺乏信任 4、 冲突的影响 如果冲突持续时间过长，变得过于激烈，或集中到了个人问题上，则可能有害。 合作与团队工作可能受到破坏；渐渐变得不信任。 有人感到被击败，其他人的自我形象将降低，个人的压力水平将上升。 一些员工的激励水平将会降低。 激发人们寻找更好改进方法； 冲突给人们以活力，使他们更有创造力，不断地试验新的想法； 曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。 5 、冲突的结果 解决策略 回避——行动上和思想上都退出冲突。这种方法反映出对双方结果不关心。经常导致的结果是双输。 缓和——迁就另一方的利益。这种方法最强调对方的利益，通常不利于自己，导致输-赢的结果。 强制——运用权术获胜，以积极争取和权势来实现个人目标而牺牲另一方利益。结果是赢-输。 折衷——寻找中间立场或者愿意放弃某些利益以换取其他的利益。这种策略反映了对自己和他人的适度的关心，没有明确结果。 正视——直接面对冲突，寻找最终令彼此都满意的解决策略。又称做问题解决或整合。这种策略试图实现双方成绩的最大化，导致双赢的结果。 通过正视解决冲突的建议 达成一致的目标：解决问题。 确保自己不拘泥于固定的观点。 阐明双方的优势与劣势。 认识到对方（和你自己）维持脸面的需要 正直坦白；不要隐瞒任何关键信息。 避免争执，避