运营管理-战略管理.pptVIP

运营战略 在2001年之前,光明乳业是中国乳业的领先者,它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业,并使其销售额实现50%以上的增长。2001年,为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长,光明作出“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。 ????渴望增长的光明,将“轻资产战略”迅速付诸实施,数年中收购了30多家地方乳品企业,其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等,并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。 ?“轻资产战略”的结果,是光明利用自己的无形资产,获得了奶源、生产和渠道资源,极大提升了企业满足顾客需求的能力,在规模上实现了快速扩张。始料未及的是,新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累,却忽略了外部问题的解决,不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能,因而没有给企业带来应有的业绩。 举例来说,光明入主江西英雄乳业后,对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军,但随着英雄品牌的隐退,当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料,2004年光明多家工厂出现亏损,光明乳业(泾阳)公司亏损287万元,天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元,江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。????尤为严重的是,光明在外部遇到了障碍,产品滞销,牛奶在保质期内卖不出去,致使某些地方产品竟然回炉再加工,或将产期标后以延长可售时间,这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌,广州下跌30%,郑州下跌90%,长春下跌60%,A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件,人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业,早已跌落到了行业第三位置。 ????就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陆中央电视台大做广告,向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时,都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉,伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位,但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策,放任外部顾客的选择力量,推动草原双雄超越于自己之前。 ???可以看到,“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益,解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题,但由于对外缺乏强有力的差异化定位,使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。 大朝山水电有限的5年发展规划 总体规划内容 ※公司 2001-2005年发展规划 * 公司经营环境分析 * 战略定位 * 使命、愿景与价值观 * 总体目标 * 目标体系 公司经营环境分析（SWOT） 挑 战 “九五”期间，电力业获得了巨大发展，长期制约社会经济发展的电力瓶颈问题基本得到解决，近50年的持续缺电局面得到了根本性缓解，云南省电力供给相对过剩。 云南水能资源可开发率为68.67%，居全国首位，但开发程度仅6.01%，开发潜力巨大。规划在澜沧江建14座梯级电站，必将导致云南省电力市场的竞争加剧。 挑 战 “云电东送”的战略部署是“十五”期间建设“三水”（小湾、糯扎渡、景洪电站）和“三火”（开远、曲靖、宣威电站），“十一五”后加快金沙江的水电开发建设，争取在“十一五”期间开工建设西糯度或橡胶坝电站,电力市场的潜在竞争激烈。 电力生产经营受制于电网，相对于电网公司所属或控股电厂，独立发电厂处于不平等的竞争地位。 新建水电厂，投资大，资产负债率高，还贷压力大。与漫湾电站相比，发电成本较高，电价降价空间小。 * 公司的战略定位 以市场为导向，以提高电价要素的市场竞争能力为管理目标，把大朝山建设成为优质的工程、一流的电站。 强化人才培训和绩效考核，依托高素质人才和先进的技术建立公司的核心竞争优势。 * 公司的战略定位（续） 与电网、流域电站、供应商等相关企业发展良好的伙伴关系，取得共同的合理效益，实现共赢。 在电站的建设、独立电厂的运营管理上，逐渐探索出一种具有自身特色的行之有效的管理模式，并依靠公司的优势，把握一切可以赢利的商业机会，将公司做实、做强，实现企业的可持续发展。 * 公司使命 提供高质量的电能，致力于电力生产的革新与进步。从根本上维护用户、股东和员工的利益，自觉承担经济、社会发展和保护环境的责任。 * 公司愿景 科学管理，改进改善，把公司