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管理营销资源中心 M M Resources Center 一个正在成长中的电脑“神话”——联想 作者：Allan R. Gold,Glenn Leibowitz,Tony Perkins 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.4 主要启示：想进入中国市场的跨国企业注意了：联想之所以能宏图大展，能拥有 30%以上的 市场占有率，而且还在不断成长之中，正是因为它能了解并满足中国消费者的需求。 在全球各地，人们想要买电脑时，首先浮现脑海的大多是世界知名大厂的品牌：IBM、康柏、 戴尔等等。 但在中国可不是如此。在中国最响亮的电脑品牌叫做联想电脑。如果中国以外的市场从没听 说过联想，这种情况可能也不会维持太久了，因为柳传志正千方百计要让联想声名远播。联 想集团的董事会主席柳传志于 1984 年创立了这家公司，现在已跃升为中国(与亚洲区)最大 的电脑王国，营业收入高达 33 亿美元，并且预期三年内收入额会再翻两番。 联想虽然仍由国家管控，但已在香港公开上市发行。柳先生是公开上市发行的笃信者，并开 中国分配股票期权之先河。在香港接受麦肯锡公司 Allan Gold、Glenn Leibowitz 及 Tony Perkins 的采访中，柳先生谈及在中国创建一家市场导向企业的挑战，以及联想对于竞争激 烈的高科技行业的未来展望。 问：联想当初是怎幺创立的？你当初怎幺会创立这家公司？ 答：当时我是在中国科学院做磁记录存储的。但是我设计的科研成果往往最终是被束之高阁， 没有办法变成产品。到了 1984 年，中国市场经济开放的成效逐渐显现，国家领导人提倡要 把科研成果转化成产品，推广到市场上去。我自己非常兴奋，愿意做这工作，虽然当时许多 人对这工作都无法理解。人们把当科学家看得很崇高，把经营商业看得很低下。 更重要的是，我们虽然是一个国有制的公司，但一开始就用了民营的机制。我自己得到银行、 到外面去筹集资金。20 万人民币起家投资的金额很少，根本就不够用。 国家也的确给了我很好的机会。我跟公家谈了条件，我要求有人事权，公家不能给我安排副 手。另外，我有财务支配权，我内部人员的工资、奖励由我来安排，不要按国家的要求来做。 过了一段时间，我就想生产自己的机器，因为我们是科技专才。但是，当时中国是个计划经 济的体制，不允许我们生产机器，因为在中国，生产要有批文。政府觉得中国已经有很多任 管理营销资源中心 M M Resources Center 务厂，何必还要核发给我们这样的公司生产电脑的批文？所以我就订了一套策略，先到海外、 到香港，香港不要批文。我们在香港办起了公司，先做贸易，后又办成了工厂。这时候，中 国的计划部门看到了我们有这个能力，就给了我们批文，我们于是又回到了国内。 问：您对西方科技的依赖程度有多高？有没有哪些西方企业是您试图模仿的对象，或者您会 想要向哪几位首席执行官学习？ 答：我们开始给外国公司作代理时，我们发现我们必须学习管理方法。我们不停向外国企业 学习，同时也不断深耕中国的电脑市场。 我们最早最好的老师是惠普。我们在给惠普作代理时，比较全面学习了怎样去组织销售渠道， 怎样去推广市场。后来我们把惠普的贸易做得非常大，惠普在中国电脑界地位非常高。我们 又跟英特尔、微软学习策略。我们还不断地看一些国外管理的书籍。 特别是一些企业领导人的著作，例如安迪·葛鲁夫、比尔·盖茨，尤其是台湾企业家的著作， 像施振荣等等。但重要的是，我要根据中国的实际情况出发，没有生搬硬套外国的管理理论。 我最欣赏的首席执行官是 GE 公司的杰克·韦尔奇。我曾到过 GE 经理人训练中心接受过两周 的训练课程。我希望下回到美国时能跟他见个面。 问：您现在在中国是代理哪些品牌？ 答：我们最大的业务是惠普的激光打印机和喷墨打印机。第二大是东芝的笔记本电脑，第三 是思科的网络产品。另外，还有 IBM 的迷你电脑，及微软的应用软件。 问：联想有没有任何自有品牌产品会跟上述产品发生直接竞争？ 答：像东芝的笔记本电脑，我们也有自己品牌的笔记本电脑，现在我们自己品牌的笔记本电 脑已变成中国的第一位。几年前，东芝笔记本电脑在中国的市场非常小，一年才卖几千台。 后来请我们做独家代理后，我们把它发展到成了中国第一品牌。但就在这两年，我