我们如何决策：三位高管反思战略决策中的反馈、偏见和时效性.pdfVIP

我们如何决策： 三位高管反思战略决策中的反馈、偏见和时效 性 Randy Komisar Anne Mulcahy Martin Sorrell Randy Komisar Anne Mulcahy Martin Sorrell RRaannddyyKKoommiissaarr、AAnnnneeMMuullccaahhyy和MMaarrttiinnSSoorrrreellll爵士描述了他们如何在及时 采取行动的重要性与对周密的、无偏见的决策流程的需要之间寻求平衡。 2010年5月 KleinerPerkins Caufield Byers（KPCB）公司合伙人RandyKomisar、施乐公司董事长、前 首席执行官AnneMulcahy和WPP集团首席执行官Martin Sorrell爵士在他们的职业生涯中， 已经做过各种形式和规模的许多战略决策。他们将在各自的论述中与企业高管们分享自己的 经验。这些经验凸显出一个至关重要的挑战：一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方 面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种“万应灵药”，但 是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依 据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为企业提供帮助。 阅读每位高管的论述 “及时胜过完 “平衡偏见” “从错误中汲取教训，认真听 美” ——Kleiner 取反馈意见” ——施乐公司 Perkins 公 司 的 ——WPP 集 团 的 Martin 的 Anne RandyKomisar Sorrell 爵士 Mulcahy KleinerPerkins Randy Komisar KleinerPerkins Randy Komisar KKlleeiinneerrPPeerrkkiinnss公司的RRaannddyyKKoommiissaarr： “ ” “ ” ““平衡偏见”” 甚至在行为经济学正式命名之前，它就彻底改变了RandyKomisar 的职业生涯。他在打算获 得经济学硕士学位时，开始逐渐了解这一当时的新兴学科领域，结果，对这门令人沮丧的学 科失去了信心。Komisar 最终改变了专业方向，成为一名律师，后来又进入商界发展事业。 1 他与别人共同创办了Claris 公司 ，曾担任LucasArts 娱乐公司和Crystal Dynamics 工作室的 2 首席执行官，并担任过许多公司（如WebTV 和TiVo公司）的“虚拟首席执行官”，从2005 年以来，他一直是硅谷风险投资基金KleinerPerkins CaufieldByers公司的合伙人。他在其 职业生涯中，对如何创建有利于正确决策的管理团队和文化氛围形成了独到见解。在麦肯锡 的Olivier Sibony 和AllenWebb最近对他的采访中，Komisar 对希望能在这个无法避免偏见 的世界上做出正确决策的企业高管提供了实用的建议。 利用偏见 我的关注重点并不是试图忽略偏见，而是要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。当我开 始自己的职业生涯时，就得出了这个结论。当时，我有机会与Bill Campbell 一起工作，他 作为一个领导人和教练，非常知名，尤其是在硅谷。Bill当时是Intuit 公司的首席执行官（现 3 在他是该公司董事长），他现在还是苹果公司董事会成员和谷歌公司的顾问 。 当时，我注意到，Bill 有这种令人吃惊的能力，能