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第四节 三大层次战略规划 一、公司战略规划架构 在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划。每个策略细分为 子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的 子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果 主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修 改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，优化业务计划，直至组织宗旨和各层目标得以 保证。每个部门每个团队都必须根据被赋予的战略指令来制定其目标和活动计划。强调战略 规划从业务主管和团队领导开始，他们负责拟定其责任范围的长期业务计划，目标是培养主 管对其负责的业务活动有一个长远的考虑。人员计划是比较敏感的，各部门的长期人员计划 由部门经理来拟定。长期计划的第一年从预算开始，强调主管们同时做长期计划和短期计划， 批注 [孟1]: 人员计划与前面 以保持长、短期计划的一致。 的内容脱节。 二、战略规划三层次分解 1、集团公司 集团公司战略经营计划的制订与管理有其特殊性，表现在：第一，集团公司除制订公司 总体战略外，必须顾及各职能领域、各事业部或子公司的战略。作为多角化经营的企业还须 制订每一个经营领域的战略。因此，战略目标是多层次体系；第二，母公司对分散的子公司， 因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控 1 制的需要，提高了战略经营计划管理的复杂性；第三，由于公司经营范围和管理层次较多， 围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大 的信息反馈和分析系统的支持；第四，由于公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、 对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司 战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化 的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段 进行控制，成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。 集团公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及集团公司或者多元化经营公司 的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括： （1）远景目标及长期财务目标； （2）投资组合，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源 投入什么行业，重点支持什么行业； （3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，如事业部及业务单元业务 组合，独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等； （4）横向战略－－打造强势集团； （5）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配以及建立什么样的公司文化等。 2、子集团层次战略规划 主要包括： （1）业务单元组合 （2）投资分配 （3）相关增长机遇 （4）创造和利用协同效应 3、业务单元层次战略规划 业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总 体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特 定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出 什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及 取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要 努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素 的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 2 （1）业务单元发展宏图及五年战略目标 （2）宏观经济环境及行业发展分析及对单元影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望（产品发展趋势、主要法规及经营环境变化