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* 一、新员工面临的困惑 Human Resource Management 1.是否会被群体接纳? 2.公司的承诺是否会兑现 ? 3.工作环境怎么样? * 二、新员工上岗培训的意义 Human Resource Management 1.使新员工熟悉工作场所,了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准,清楚企业的组织结构和发展目标,以有利于新员工适应新的环境。 2.使新员工明确工作职责,适应新的职业运作程序,掌握一定的操作技能,逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系,增强员工的团队意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录用,职业生涯管理等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变和行为整合活动,促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中,从而使新员工成为本企业真正的一员。 * 三、新员工培训的主要内容 Human Resource Management 公司的地理位置和工作环境 1 企业的标志及由来 2 企业文化和企业的经营理念 8 企业发展历史和阶段性的英雄人物 3 企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 4 企业的产品和服务 5 企业的品牌地位和市场占有率 6 企业的组织结构及主要领导 7 企业的战略和企业的发展前景 9 科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件 10 * 案例分析 “以人为本” 的公开招聘策略 “不是控制,而是提供服务”,这是SGM人力资源部职能的特点,也是与传统人事部门职能的显著区别。 首先,根据公司发展的战略和宗旨,确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工 的过程中,在坚持双向选择的前提下,还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨 和五项核心价值观:以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时,公司也充分考虑 应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求,尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 其次,根据公司的发展计划和生产建设进度,制定拉动式招聘员工计划,从公司的组织结构、各部门岗位的 实际需求出发,分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至 1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经 理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划;1998年底到1999年10月 分两步实施对班组长、一班制制作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划;二班制和三班制生产人员的招 聘工作与拉动式生产计划同步进行。 再次,根据“一流企业,需要一流员工队伍” 的公司发展目标,确立面向全国选拔22名教授级员工的招聘方 针。并根据岗位的层次和性质,有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息,采取利用媒体和人才市场为主的 自行抛出与委托招募相结合的方式。 第四,为确保招聘工作的信度和效度,建立人员评估中心,确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则 ,并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产 ” 样板模式,设计出具有SGM特点的“人员评估方方案”,明确各类岗位对人员素质的要求。 最后,建立人才信息库,统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划及目标跟踪管理表等。 Human Resource Management 上海通用汽车(SGM)的招聘策略 * 案例分析 严格规范的评估录用程序 1998年2月7日到上海科学会堂参加 SGM招聘专场的人士无不感慨:“上海通用招聘人才门槛高!” 那天,凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员对岗位最低要求的应聘资格初筛,合格者才能进入二楼的面试台,由用人部门同应聘者进行初次双向见面,若有意见,再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中,经初步面试合格后评估的仅有百余人,最后正式录用的只有几十人。 一、录用人员必须经过评估 这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节,也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工,借鉴通用公司位于德国和美国的一些工厂采用人员评估中。心来招聘员工的经验,结合中国的文化和人事政策,建立了专门的人员评估中心,作为人力资源部的重要组织机构之一。
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