第四讲跨国公司的管理与控制.pptVIP

跨国公司HRM的定义 与跨国公司相关的三种国家类型 所在国 母国（总部） 其他国（劳动力或资金的来源国） 跨国公司HRM 在跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程 跨国公司HRM的定义 员工来源（国际招聘和选拔） 所在国员工（HCNs） 母国员工（PCNs） 第三国员工（TCNs） 半外籍员工 “海归派” 在子公司所在地雇佣的母国公民 （1）民族中心法 国际化早期阶段普遍使用 缺乏能够胜任的HCNs 对公司整体目标和政策的理解 具备所要求的能力素质 与总部保持良好沟通、协调、控制 （例如沃尔玛用人） 关键岗位由PCNs担任 人力资源政策的转移 严格控制 PCNs的维持费用 国内工资的3-4倍 双重薪酬构造引起HCNs不满 PCNs个人目标 增加收入 福利、社会保险、生活费 子女教育 艰苦补贴费（5%-40%） 在华美资企业聘用美籍首席财务官费用一览 基本工资 130000 轿车和司机 12000 医疗 3000 养老金 13000 住房 97000 回国旅费 10000 休假 10000 子女教育费 25000 总计 300000 驻外失败 直接成本 间接成本 市场分额减少 国际客户关系 配偶不适应 （2）多元中心法 本土化战略(例如，柯达用人本土化：员工发展计划和接班人计划) 成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支 避免政治风险 保持子公司管理的连续性 母公司与子公司之间的沟通、控制困难 HCNs和PCNs的职业生涯 子公司基本独立于母公司 适合当地情况的HR政策 母公司要职由PCNs担任 子公司要职由HCNs担任 （3）地区中心 促进子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间互动 一种过渡途径 形成“联邦主义”，不是以国家为基础 （例如欧莱雅） 按地理因素在全球范围划分区域 区域内各国子公司HR政策协调一致 区域间及各区同总部间联系有限 （1）国家间文化差异的表现 跨国公司是一种跨文化的管理，它首先遇到的麻烦和挑战是东道国与母国的文化可能有显著的差异。 著名的荷兰学者霍夫斯特曼对70个国家116000个人进行问卷调查，发现国家文化的差异表现在以下四个方面 权力距离 对不确定性的回避 个人主义与集体主义 男性化与女性化 若干国家文化差异的表现（100=最高）（一） 若干国家文化差异的表现（100=最高）（二） （2） 组织文化的差异 组织文化的差异表现在： 1、过程导向与结果导向 2、工作导向与雇员导向 3、地方性文化与职业性文化 4、封闭系统文化与开放系统文化 5、严格控制与松散控制 6、标准化文化与实用化文化 4、跨国公司与工会 矛盾一：对不同国家劳动力的竞争性变化，跨国公司将作出迅速而残酷的反应，转移投资或关闭那些不再具有竞争力的工厂。 工会认为，跨国公司在各地经营审时度势的能力及其在跨国经营的实践中积累起来的开办新厂的经验，将使它对生产的重新定位比国内公司更快更容易成本也更低。而且，在经济形势恶化或竞争更加激烈时，跨国公司会通过以解雇人员或关闭工厂相威胁，作为与各国工会就工资进行谈判的筹码，从而实现了在不同国家配置劳动力。 矛盾二：工会与跨国公司“实际”决策者之间的距离增加了谈判的难度，正如前面所论述的，跨国公司有关劳工关系的权力一般不会完全在当地经理身上，此外，总部可能用全球目标或母国目标压倒地方的考虑，尤其对于一体化的跨国公司，除非是最常见的劳工关系纠纷，子公司的经理往往没有独立的决策权。 即使当地管理这实际上拥有很大的决策度，当工会不能直接同最后决策者打交道时，谈判不可避免地会更加困难。 矛盾三：工会怀疑跨国公司依据全球利润最大化所作出的决策可能会有损于东道国。许多跨国公司有多个生产点，在发生罢工时，能够依靠其他国家的生产来保证对客户的正常供应，这种双层原料供应政策被工会领袖认为就是为了削弱供货讨价还价的地位。 另外，跨国公司可以把现有业务转移到其他国家中去，实行“投资地转移”，也可能拒绝对某个国家作进一步的投资，而实行所谓的“投资罢工”。这样，劳工为了保持就业就有可能被迫降低自己的要求。工会还认为跨国公司有一种规模优势是一个国家的工会难以匹敌的。