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第八章 薪酬管理 开篇故事：微软的薪酬结构 微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。但是人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。若绩效考核不合格要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权。 本章学习重点： 1、薪酬的概念 2、薪酬的设计理念 3、薪酬结构 4、薪酬与绩效的关系 5、薪酬激励策略的构成 第一节：薪酬管理概述 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的货币或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、补贴和股权等，间接薪酬包括法定福利和自愿福利。 （一）薪酬管理的定义 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 （二）薪酬管理的特殊性 1、敏感性 2、特权性 3、特殊性 二、薪酬的设计理念 （一）外部竞争性——实现外部公平 （二）内部一致性——实现内部公平 （三）个人激励性——实现个人公平 三、薪酬结构 （一）基于职位的薪酬结构 以职位为基础的薪酬结构通过研究每项工作找到完成工作的最优方法和流程，来确定担任工作的最合适的任职者及其应承担的责任，从而确定员工的工资。 表1：某公司基于职位的薪酬结构示例 （二）基于技能的薪酬结构 以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作有关的技能、能力和知识的深度或广度联系起来。这种薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础，按照市场对相关技能的定价给付工资。 表2：某公司基于技能的薪酬结构 （三）基于能力的薪酬结构 以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证所有的关键需要得到满足，以能力或能力开发和市场为依据，按照员工所具有的能力水平和能力市场价格给付工资。 四、薪酬的发展趋势 （一）全面薪酬 它的含义从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。 （二）宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 案例：人事处长的难题 A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校，2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，然而，工资待遇怎么处理呢？原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，中层管理人员和一般员工差距较大，有利于中层管理人员；B校实行的是原部属企业的行业工资标准，中层管理人员与一般员工差别不大，有利于一般职员，合并以后到底以谁为准呢？面对这样一个薪酬分配问题，C处长真的为难了，不论以哪个学校标准为主，都会伤害其中一部分人的利益、产生对立情绪，这不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。要是来个都就高不就低，主意虽好，可钱从哪里来呢？新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬分配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？ 第二节 绩效与薪酬 一、绩效与薪酬的关系 绩效首先是组织期望的结果，绩效管理的核心目的是通过管理手段提高企业绩效，绩效考核的结果是评估个人所做的、或所完成的工作，是否推动和保证了组织绩效的实现。 薪酬是指员工在组织中投入劳动的报酬，也即组织必须付出的人力资本。 如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，会使员工对考核分数的关注超过绩效本身，产生很多负面的管理问题，达不到激励员工的目的。如果将绩效与薪酬完全分离，完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，失去了绩效考核的意义。 二、薪酬激励策略 （一）奖酬激励　 1、谈判工资制度 谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。 2、项