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薪酬分配要解决三大矛盾 薪酬是对员工价值最直接的衡量。换言之，薪酬分配是价值管理过程的阶段终结，同时也是价值管理过程新的起始。当一次价值创造过程完成时，如果薪酬分配不合理，那么，就很大程度上影响第二次价值创造。笔者认为：企业要可持续发展，就必须解决好薪酬分配中三大（内在）矛盾： 　　1、现在与将来的矛盾 　　为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会忽视一些重要的、不易很快见效的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天，就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天，因此，薪酬分配必须促使企业发展并且能保持持续发展。 　　2、老员工与新员工的矛盾 　　由于公司创业者在创业初期风险大、收入少、投人多，为了激发创业者的激情，公司往往会描绘未来的远景，给员工承诺许多。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至在一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权。这样，外部的优秀人才进入公司后不仅找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其动力，公司的机能很容易逐步退化，最终导致公司的衰亡。 　　3、个体与团队的矛盾 　　为了强化激励，企业往往过分强调员工的个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，又必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体和部门或团队的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，又必将会导致员工吃大锅饭思想或产生不公平。 　　笔者认为，企业在薪酬分配上要解决好三大（内在）矛盾，更要努力达至：才财相聚，以才取财；以财聚才，才财共享。才能够保障和促进企业可持续发展。薪酬设计，实质是企业内部价值分配关系的设计，而内部价值的划分主要基于职位。不同的职位，薪酬标准会不同；同一职位，不同的能力水平，薪酬标准也会不同。因此，我们在给企业做薪酬咨询的时候，首先要做的就是职位体系的梳理与结构化设计。 考试大论坛　　职位管理，包括职系划分、序列划分、层级划分、岗位名称与任职标准五大部分。 　　职系是责任性质相近的岗位组合，体现的是为员工提供更宽的发展通道，也就是多种职业方向的选择，简单的企业可以划分为管理职系，专业职系，内部责任分工复杂的企业可以有更多的划分，比如管理职系、设计职系、技术职系、作业职系、市场职系、业务运营职系、职能支持职系…。 　　层级是责任大小、难易程度相近的岗位组合，体现不同级别岗位，层级多，员工发展的上升空间就更大；简单的层级划分可以分为高、中、基层，如进一步细分，还可划分为文员级、专员级、助理级、主管级、经理级、总监级、部门总经理级、副总裁级、总裁级等等；设计层级的时候，其级别数量的多少与企业内部规模与未来发展预期有关，既要尽量避免员工很快遇到职位的天花板，又要让员工实现小步快跑，实现不断的激励。 www.Ｅxamda.CoM考试就到考试大　　序列是工作中专业性质相近的岗位组合，以岗位工作性质和能力素质要求为主要依据，将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的素质要求相同或相关，承担的责任和功能相似或相同；简单的序列划分，比如可以分为营业序列、市场序列、技术序列、生产序列、职能序列等，更加细致的序列划分，可以分为高层领导、中层管理、形象设计、服装设计、设计支持、买手、信息化、制板、技术转化、生产工艺、质量检验等等，也是根据企业内部分工的复杂程度决定的，一般来讲生产性质的企业，序列可以分的细一些，集团类、贸易类的企业可以分得简单一点。 　　任职标准提供员工选聘和晋升依据。任职标准的建立有两种做法，一种是对于基础任职标准进行横向、纵向的对比，建立相应标准，比如同序列、同层级人员相应科目标准统一等。还有一种是运用能力素质模型，建立比较全面的任职资格标准，方法相对复杂。企业根据自身的实际情况选择相应的标准建立方法。一般而言，初期以基础任职标准为主，后期可考虑建立能力素质模型。 　　职位设计既要考虑员工的满意度提升，又要考虑企业人力资源管理的效率，其首要出发点在于以人为本，充分考虑员工的发展空间与更多的选择机会，同时实现分类管理，便于资源的合理投入　2003年国资委开始以出资人角色对国有及国有控股企业进行考核，第一个三年任期以提高经济效益为导向，第二个三年任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。2008年，国资委在央企试行经济增加值考核，93家央企自愿参加。2010年起，国资委在央企全面推行经济增加值考核，以利润和价值并重为导向。 　　在这个