JKE第二章 薪酬设计前期准备.docVIP

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第二章 薪酬设计前期准备 我们将在本章共同探讨薪酬管理系统设计的前期准备,我们将重点阐述薪酬管理在前期操作中重点需要做好哪些工作。在这里我想强调的是:不要忽视了前期准备工作,不要认为花精力来做这项工作是不值得的一件事,因为我们无法回避中国复杂的薪酬文化所带来的企业内部变革的挑战。我们曾经看到很多企业由于前期准备工作不足所导致管理变革在最终实施中失败。这些失败的经验和教训告诉我们,前期准备阶段工作好坏,将直接影响后阶段薪酬管理变革的成效。 2.1薪酬设计前期准备流程 前期准备活动是薪酬设计七步法的第一个操作步骤,它又是按照一定先后顺序开展,进一步又可细分为几个小的操作环节: 第一步变革建议 作为薪酬管理变革发起者,你有时可能需要一个书面建议来帮助你获得你公司全体高管的共识。建议之所以有必要,是因为你不要期望公司所有人目前都和你一样能看那么远。你所要做的是寻求好的方法来说服他们,尤其是最高领导,只有让他意识到薪酬管理变革在战略执行提升中的重要意义,你才能组建起一个具有强大推动能力的薪酬变革团队。 第二步 组建推进团队 在前期准备活动中,你还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对薪酬管理系统建设最强有力的推动力,只有当他们将薪酬管理系统建立起来后,你才能解散这个临时团队,将日常运作监控与维护交给相对固定的部门或团队来组织。 第三步编制推进计划 在组建推进团队后,你和你的推进小组就要制订薪酬管理变革计划。该计划对每一个活动在什么时间完成,责任人是谁,产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊。 第四步薪酬管理建设前期调查 为了获得你公司薪酬管理现状,你还有必要组织一次前期调查活动,调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法,当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅,来获得一些有关你公司薪酬管理的信息。 第五步 开展前期宣传,组织培训与学习 为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个薪酬管理的建设,你和推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员(特别是公司中、高层的管理者)参加培训与学习。 第六步收集所需信息资料 在开始构建薪酬管理系统之前,要收集相关信息以作为薪酬架构与福利体系的输入。这些信息资料既包括你公司在战略、组织架构、岗位设置等方面的信息 ,也包括你公司所处行业等外部环境等方面的信息;信息的来源也是两个方面的:你公司内部及你公司外部。 2.2 如何发起变革建议,组建推进团队 几乎每一次进行内部管理的变革我们都会遇到反对的人,他们的理由可谓五花八门。即使有的时候我们甚至觉得他们的理由是那么的滑稽可笑,但是我们每次还是要花费大量的精力来影响、改变他们。因为如果不去影响和改变他们,我们的变革几乎就不可能获得成功,因为每一次的管理,我们内部各个层级人员正经历着思想改变的巨大挑战: 管理变革首先需要你公司的高层,特别是最高领导的倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部,他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导,这种倡导不是仅仅停留在口号上,而应落实到行动上,以自己的行动来充分的表明他们对管理变革的重视程度,为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上的支持;其次管理变革还要求企业的中层能够充分参与,因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说,管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我们的经验,一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用,往往是管理变革成败与否的关键!再次,基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证,正是基层的员工在中高层干部的领导之下,创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义,甚至是抱着封闭、抵制的心态,那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持?又能在多大程度上获得成功? 如果你是一个职业经理,你有强烈的变革冲动与意愿,你发现只有推进薪酬管理变革才能确保战略执行的提升,而你又需要说服你公司的每一个高级经理,尤其是你公司最高领导,那么建议书或许是一个极好的文字材料,它可以帮助你将你要变革理由,变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。下面,我向你展示Z.M.C推动战略执行变革中《薪酬管理咨询项目建议书》,你可以参考它撰写你的建议书格式。 组建推进团队是在变革获得公司高层批准后的活动,任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进,或由组织的全体成员来共同推进。因此你必须组建一个推进变革的团队,这个团队可能有不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中,团队的构成人数上有很大差异,但是团队要想确保变革的成功,它必须具备一个基本的特征,那就是“强有力的推动能力”!无论人员如何搭配,一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征:: ? 具备掌握推动薪酬管理变革所需要的权力与资源 推进团

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